在正式開始講書之前，咱們先來說一部叫《兵臨城下》的電影。這部電影的故事背景是二戰時期蘇聯紅軍與德軍在斯大林格勒展開的一場殊死保衛戰。當時德軍勢頭兇猛，而蘇軍節節敗退，蘇軍元帥在震怒之下，問手下的軍官怎樣才能守得住？一個軍官建議說，“對所有背叛、逃跑的軍官與士兵格殺勿論，以此加強紀律。”這時候，另一個軍官說：“給士兵們希望，給他們勇氣，激勵他們對祖國的愛，讓他們相信最終會迎來勝利，所以我們要樹立一位英雄來激勵他們。”
如果你是元帥，你會採納誰的建議呢？如果按照“從嚴治軍”的理念來看，第一位軍官似乎就是把這種理念發揮到了極致，可能確實會起到很好的震懾作用。但第二位軍官的建議似乎也不錯，可一個英雄形象真的能起到那麼大的作用嗎？在這個故事裡，你覺得哪個軍官才算是一個好領導呢？先別急著給出答案，要回答這個問題，你得先知道什麼樣的領導才算是好領導？好領導都具備哪些素質和良好的行為準則？聽完本期給你分享的這本《哈佛商學院最受歡迎的領導課》，相信你就能做出更好的判斷了。
這本書的作者是羅伯特·史蒂夫·卡普蘭，他曾經擔任過高盛集團副總裁，現為慈善創投公司副董事長，Google投資顧問委員會主委，同時他也是哈佛商學院管理實務課的教授。卡普蘭在哈佛商學院教授管理實務課程期間，教授好幾門領導力課程，所以在領導力這門課中他有許多自己獨到的見解和看法。在書中，卡普蘭提供了一個極有價值且切實可行的領導力框架，這個領導力框架主要由願景與要務、時間管理、反饋、工作授權與接班規劃、團隊把脈、團隊典範、自我潛能等7個關鍵問題構成，你可以藉助這個框架深入思考自己的工作。
好，接下來我就為你詳細解讀一下這個領導力模型，我們從其中幾個核心問題來看看優秀的領導者應該如何帶領團隊實現目標？如何贏得人心？而要成為這樣的領導者，又需要具備哪些特殊的品質呢？
第一部分
我們先來看優秀的領導者是如何帶領團隊實現目標的。
假設你是領導，或者你身邊有當領導的朋友，可能你會經常聽到這樣的抱怨：我有完整的工作流程，為何我的員工工作效率不高呢？我有完美的事業願景，為何我的員工士氣低迷呢？為何我的員工就不能按照我的意志來處理好所有事情，每每出現問題，都要我親力親為地解決？
這是每個領導都有可能遇到的問題，為何會產生這樣的抱怨？產生這些問題背後的原因是什麼？卡普蘭在書中說道：這是因為你沒有向員工傳達公司的願景是什麼，也就是說，員工並不知道公司發展的目標是什麼，公司有哪些特別之處。所以優秀的領導者在帶領團隊實現目標的時候，首先會向員工清晰地描述公司的願景。
那麼什麼是願景呢？馬丁·路德·金最著名的演說《我有一個夢想》就是一個很好的例子。在這篇演講稿中，馬丁·路德·金清晰地勾勒出了他的願景，比如我夢想有一天，在佐治亞洲的紅色山崗上，昔日奴隸的兒子能夠同昔日奴隸主的兒子同席而坐，親如手足。我夢想有一天，我的四個孩子將生活在一個不是以膚色的深淺，而是以品格的優劣作為評判標準的國家裡等等，這些清晰具體的描述就是願景。
當時馬丁·路德·金的這篇演講吸引了無數的追隨者，也推動了美國民權運動的變革。而在某種意義上，這也說明了願景對鼓舞人心的力量之大。如果一家企業想從優秀到卓越，最重要的一步，就是能提出超乎利潤之上的終極追求，而這種終極追求，就是願景。阿里巴巴的願景是“讓天下沒有難做的生意”，華為的願景是“豐富人類的溝通和生活”，而麥肯錫公司的願景，則是“幫助傑出的公司和政府更為成功”。這些企業都是在宏大願景的推動下，規模不斷擴大，一直走到了今天。
既然願景如此重要，那該如何構築願景呢？卡普蘭幫助過很多大型企業做過這樣的輔導工作，他的辦法是先和董事會的所有成員及高管坐在一起，他問問題讓這些人寫下答案。這些問題包括：你在這家企業工作的原因是什麼，你希望10年、20年以後這家公司是什麼樣的，這家公司有哪些特色，你如何向你的孩子描述你在這家企業工作30年的原因等等。問這些問題的目的，就是幫助董事會成員和高管們找到自己努力去做這個公司的動力，感受自己在這家公司的價值。
如果你嘗試這麼做你會發現，當所有人把問題的答案寫出來之後，大部分的答案是各不相同的，這就是為什麼許多公司會有問題和矛盾的原因。因為我們每個人成就感的來源不同，如果不做這樣的統一的話，整個公司就沒有一個共同的方向。這時候，你就需要尋找一些願景的模板，與公司的高管們一起確定一個共同的願景。
願景雖然很重要，但光有願景還不夠，好的領導者還需要給自己制定關鍵任務。我們都知道領導者事情很多，許多事情都需要經過領導的授權或是確定，如果一個領導者什麼事情都親力親為，這勢必會消耗過多的精力。而根據28法則，80%的利潤都是由20%的業務創造的，所以，領導者更應該把時間和精力重點花在能帶來高利潤的那20%的重要業務上。
所以制定關鍵任務就是需要你列出3至5項至關重要的事情，而這些事情就是能創造80%利潤的。如果你在列關鍵任務時列了十幾件事出來，那說明你沒有關鍵任務。這樣你會發現你在做事情的時候很容易被拉扯過來，拉扯過去，事情很難得到推進。所以你必須有所取捨，確定哪3件事或者5件事就是這個月裡最重要的事情。
而制定關鍵任務的依據就是你之前提出的願景，如果要實現願景，哪些關鍵任務是必須要做好的，哪些只需要做到剛好就行，學會給自己的關鍵任務分級，這樣不僅可以把有限的精力運用到最重要的事情上，還能節省出大量的時間，不至於陷入各種事件中，而消耗過多的精力和時間，這樣做還能提高你的效率。現在你有了願景，又有了關鍵任務，剩下要做的事情就是不停地向你的員工灌輸願景，並按照關鍵任務安排工作，合力朝著目標不斷前進。
第二部分
好，現在你已經知道了，優秀的領導者在帶領團隊實現目標的時候，會制定願景和具體的關鍵任務，讓所有人朝一個方向使力。但即使這樣，你可能還會發現有些員工並不會按照你的意願去做，有可能某些員工還會選擇離職。從這個意義上說，能夠使下屬成為忠誠的追隨者，打造積極高效的運行團隊，是一名優秀的領導者必須具備的能力。那領導者如何才能為自己贏得忠誠的追隨者？這就是我們今天要說的第二部分的內容。
在這個部分將告訴你卡普蘭在書中提到的兩個方法，這兩個方法能夠有效地激發員工的積極性，打造高效的運行團隊，讓員工跟隨你完成既定的目標。這兩個方法分別是，採用教練制管理，制定接班規劃並及時授權。
我們先來說教練制管理。所謂的教練制管理，指的是找出兩到三個員工的優勢及弱點，並幫助這些員工改進不足、加強優勢的練習、行動步驟以及後續的活動。可能你會說這個我們每年年終的時候都會做呀，而且我們公司還採用了360度評估反饋系統。但卡普蘭提出的教練制和我們通常理解的評估反饋系統不太一樣，卡普蘭提出的教練制要求領導者要根據員工的情況及時做出反饋，而不是等到年終評估的時候直接告訴員工，你哪裡沒做好，你哪裡需要改進。及時反饋就是要求領導者隨時觀察員工的表現，針對員工表現出來的情況給出反饋。這就有點像我們上學時的各種小測驗，老師根據每個學生測驗後的結果分析哪些知識點學生沒有掌握，不同學生掌握的情況是怎樣的，並根據這個結果給出學生反饋，比如哪些知識點需要再強調。老師不可能一學期都上完了，然後沒有任何的測試，等到期末考試之後再來反饋，這時候就已經太遲了。
在企業裡也是這樣，如果你等到年終再來給員工進行評估，員工這時候的思維模式其實很難接受任何有建設性的反饋意見，也難以採取任何能改善現狀的活動。因為在年終這個時刻，員工都知道這些評估的分數關係到他們的薪酬福利及晉升前途，在他們眼裡，這個時刻就是一個年終裁決的時刻。所以在平時及時地給出反饋至關重要，這樣不僅會讓他們覺得領導重視自己，同時也會讓員工發現自己的價值，從而獲得更多的滿足感和成就感。
在公司裡如何才能建立起教練制，創造教練制環境呢？作者提到，每一個領導者都可以給自己找2至3個指導對象，並確定目標：你要把他們指導成什麼樣子，然後拿出時間來，每隔幾天進行一次談話，幫助他們設立這幾個月具體進步的目標，幫助他們把這個事情做好，看著他們進步。然後每一個領導者自己也要找一個教練，來和自己談話，輔導自己，來給自己提問，幫助自己成長，這就是教練制管理。所以，領導者需要給員工反饋，也同時要得到別人的反饋，才能夠不斷的進步。
說完教練制管理，我們來看第二個方法：制定接班規劃並及時授權。什麼是接班規劃？就是你需要鎖定你現在職位的候選人，然後有意識地培養他，讓他有能力勝任你現在的職位。說到這個接班規劃，你可能會覺得這太難了，因為許多領導者坐上了公司管理層的位置之後，他們往往很難放棄目前的工作和職位，而且潛意識裡會認為，如果培養出一個有才能的下屬會對自己的職位造成威脅。這就有點像我們俗話說的：“教會徒弟，餓死師傅。”但事實上，如果你能培養出一個得力的下屬，不僅下屬的能力得到提升，你自己的能力也會提升，因為教是最好的學，你會從下屬的身上學到比自己教出去的還多，而這時候你的表現會進步，你的業績也會提升，你的職位也會因此更加穩固。
所以在培養候選人的時候，你不需要明確地告訴他們，只需要制定出接班規劃，逐步加大對他們的責任，這樣候選人對公司的貢獻很可能會大大增加，他們也會更願意充分發揮他們的實力。另外，從候選人的角度來看，他們也會覺得你是一位好的領導，因為你充分相信他們，並將許多重任委任於他們，也能讓他們發揮出自己的優勢，他們自然就會願意一直追隨你。所以如果你意識到自己最大的責任是通過別人來完成工作，那麼你就能意識到，你最大的責任是培養他們，授權給他們，幫助他們成長。
那麼，如何制定接班規劃，培養接班人呢？作者在書裡指出，優秀的領導者往往是這麼做的。首先，他先畫出整個部門的接班陣容圖。在這幅圖中，他會列出2至3位可以接替他本人職位的潛在接班人，同時也列出了每位潛在接班人需要著重培養的能力和具體的培養方案。然後，他根據手上的關鍵任務，及時將工作與陣容圖中所列出的候選人相匹配，將任務分派給他們。在分派任務的時候，他標記出了哪些工作必須做到最好，哪些工作做到“還算可以”就行，這也是他後期評估候選人的重要標準。最後，在下屬執行任務的過程中，他並不會直接參與任務，更不會干預下屬的決策，而是用教練式的方式給予必要的指導，幫助下屬更好地完成任務。如果你在工作中也需要物色培養接班人，那不妨也考慮一下這種方法。
接班規劃是發現和培養人才過程中不可或缺的一環，假如能運用接班規劃流程，領導人便能在深思熟慮後，將責任及時授權給他們發掘的候選人中，這樣整個部門或是整個公司也能打造出一群能力優異的領導層。此外，如果能夠及時充分地授權，領導者還能從原本的雜務中脫身，抽出時間處理公司目前所面臨的重大挑戰。所以有良好的接班規劃並及時將任務授權，不僅可以打造強有力的團隊，同時還能吸引更多有能力的人加入到這個團隊中，幫助你共同實現公司願景。
第三部分
好了，現在你知道領導者可以通過教練制管理和制定接班規劃並及時授權這兩個方法來贏得忠誠的追隨者。那優秀的領導者除了這些外在的工作準則和方法之外，還需要具備哪些內在的品質嗎？這就涉及到今天要和你說的第三部分的內容：優秀的領導者都具備哪些品質？
說到領導者具備的品質，其實有很多，比如親和力、魄力、感召力，懂得溝通技巧、懂得時間管理等等，卡普蘭在書中也提到了很多，我為你總結了兩點最為重要的。第一，領導者要言行一致；第二，領導者要始終保持如履薄冰的心態。
言行一致意味著表裡如一，作為領導，當你做到了這點，就會潛移默化地影響到別人。比如，當年聯想集團創業時，曾有一條規定，如果參加會議的人數超過20個人，誰遲到就要罰站一分鐘，上自領導層，下至員工，一視同仁。第一個被罰站的人是總裁柳傳志原來的老領導，罰站的時候他本人緊張得不得了，一身是汗，柳傳志本人也一身是汗。柳傳志跟他的老領導說：“你先在這兒站一分鐘，晚上我到你家裡給你站一分鐘。”即使是柳傳志本人也被先後罰過三次。試問你有見過哪個領導開會遲到被罰站的？其實每家公司都有自己的制度，但如果領導者也嚴格遵守公司的規章制度，做到言行一致，往往會贏得員工的敬佩與信任。
此外，言行不一會嚴重妨礙領導者與員工之間信任關係的建立。不過，也有一些所謂“聰明”的領導非常注意運用語言的技巧，將形勢朝著有利於自己的方向扭轉，這樣他人就會只注重領導者的言而不是行。但任何技巧性的東西都只會短暫地維持，所有的所謂技巧都會在時間面前變得蒼白，它只會讓人覺得被愚弄，結果往往適得其反。
言行一致，說到就要做到，這不是什麼高深的理論，但也許正是因為太簡單了，所以往往容易被人忽略。而優秀的領導者會以此為準來要求自己，因為他們知道與那些“說一套，又做一套”的領導相比，言行一致的領導者更容易被信賴和尊敬。
當然，優秀的領導者除了具備言行一致外，還要始終保持如履薄冰的心態。
敬畏心和危機感，是從一名普通管理者通向卓越管理者的關鍵素質所在。卓越的管理者能夠始終保持一種如履薄冰的心態，比如，比爾·蓋茨和三星的李健熙都經常對員工說：我們離倒閉只有幾個月。他們都隨時關注可能出現的各種機遇和潛在危機，並且讓自身和組織不斷學習改進，從而保持持續成功。
然而，並不是所有的領導者都能始終保持如履薄冰的謹慎心態，尤其是當公司的發展看似一帆風順的時候，很多領導者都容易掉以輕心。現實生活中這樣的例子比比皆是，比如當年盛極一時的摩托羅拉科技公司自滿於美國本土手機市場上的巨大成功，對開拓海外市場的準備不足，最終被重視全球市場，尤其是中國等新興市場的諾基亞超越。而諾基亞在戰勝了強大對手，獲得全球手機市場絕對霸主地位後，沉浸在巨大的市場成就中，過於迷信自己在硬件設計領域的優勢，失去了對市場的敬畏心，停滯不前，沒有看到人們對手機應用更多元化的需求，最終被設計更人性化、時尚，更重視應用軟件開發及用戶體驗的蘋果公司超越。
所以一個優秀的領導者，要始終抱有如履薄冰的心態，以更全面的視野、更多元的觀點，審視企業內外部資源及環境，及時發現行業機會及挑戰，確保公司可持續的成功。
總結
好了，說到這，這本書的主要內容就為你介紹得差不多了，我們來回顧一下。
首先，我們說了優秀的領導者在帶領團隊實現目標的過程中，首先要向員工清晰地描述公司的願景是什麼，願景就是公司未來發展的藍圖，公司的發展目標是什麼。在制定出清晰的願景之後，就需要制定關鍵任務，關鍵任務就是列出3至5項至關重要的事情，之後便是不停地向你的員工灌輸願景，並按照關鍵任務安排工作，合力朝著目標不斷前進。
其次，我們說了領導者可以通過教練制管理和制定接班規劃並及時授權這兩個方法來贏得忠誠的追隨者。教練制管理，指的是找出兩到三個員工的優勢及弱點，並幫助這些員工改進不足、加強優勢的練習、行動步驟以及後續的活動。這裡面的關鍵點就是及時反饋，不要等到年終再來評估。接班規劃就是鎖定你現在職位的候選人，然後有意識地培養他，讓他有能力勝任你現在的職位，在確定出候選人之後及時做出工作授權。
最後，我們說了優秀的領導者要做到言行一致並始終保持如履薄冰的心態。言行一致的領導者更容易被信賴和尊敬，而始終抱有如履薄冰的心態，能夠及時審視企業內外部資源及環境，發現行業機會及挑戰。
在這本書中，卡普蘭從戰略層面上指出，一名優秀的領導人應時刻關注什麼問題。向外，要去領導一個團隊，做有價值的輸出；向內，要以身作則，自知自省保持提升，做內功修煉。內外結合，方可成為一名優秀而卓越的領導。
知道了什麼樣的領導才算是好領導，我們再回到一開始提到的那個電影故事。蘇軍的兩位軍官，一位主張對所有背叛逃跑的軍官與士兵格殺勿論。這種整頓紀律的做法，可能確實會在一定程度上減少士兵叛逃的數量，但卻很難激發起將士們的內在動力，讓他們心甘情願地為了勝利而戰。相反，另一位不走尋常路的軍官主張要樹立一位英雄來激勵士兵，給士兵們希望。這其實就是利用“願景”的力量，將大家的士氣凝聚起來，讓大家相信勝利在望，每個人都有可能成為英雄。所以，按照卡普蘭的領導力模型，第二位軍官可能更算是一位好領導。事實上，電影裡的元帥也確實採納了“樹立英雄”的建議，而蘇軍也最終贏得了勝利。
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