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在當下的大環境，有一個很奇怪的現象：
大凡老闆一類的人員，都是忙忙碌碌，終日不見人影。
更有甚者，將公司內外的大小事務全部納於自己“掌控”之下。
王石：老闆忙得脫不開身，害怕離開三天公司就亂，本質是自己管理有問題。
喬布斯說：一名優秀的員工可以頂50名平庸的員工,並不是說一個人可以幹50個人的活,而是他可以影響到很多人，優秀的員工只要告訴他要做什麼事要什麼效果，他就會想辦法搞定。
比爾蓋茨說：一個領袖如果整天很忙，就只能證明一件事：你能力不足。
李嘉誠：
一個國家，皇帝忙，就代表將相無用；
一個軍隊，將軍忙，就代表凝聚力不夠；
一個公司，老闆忙，就代表可用之人不多。
我認識一個50多歲的烘焙工廠老闆，每天早起晚睡，工作幾乎沒休息，忙得焦頭爛額，企業業績還是上不去，連年虧損，每天都很痛苦。
然而，他們的員工每天卻過得很瀟灑，每天準時下班，吃飯逛街唱K，輕鬆寫意，看上去不像是一個在虧損中的企業。
員工準時上下班，看上去好像沒有任何毛病。
但是，如果一家企業，只有老闆為企業的未來憂心，這樣的企業能堅持多久？
作為老闆，在企業中30%的人永遠不可能相信你，現在的人都很精明，要令大家信服並喜歡跟你幹，那才是最重要的；
要做好企業最重要的不是積累金錢，而是積累人心；成長起來的80、90後作為現在公司人員的主體，已不是單為追求工資的思想。
於東來：中國95%的企業家都不會活，像個傻逼
於東來講了一個身邊的真實現象。
他說，自己見過許多身價幾千萬的、幾個億的、幾十個億的老闆，他發現一個規律，這些老闆大都是滿臉的焦慮，整天喊著活得累。
“其實，我看，中國95%的企業家都不會活，都像個傻逼。
現在的企業家慾望太強，為了拿到生意，整天不像人一樣的勞累著。只想著掙大錢，沒有想到活的意義。
很多的企業家們整天痛苦地活著，自己擁有幾千萬、上億的身價，剋扣起員工來，如葛朗臺一樣吝嗇，彷彿員工就是公司的竊賊一般。
“我只有3000萬元的身價。在座的大老闆比我錢多的有的是，但是我敢說，沒有一個像我一樣活得自我，活得快活，更沒有人像我一樣敢說真話。”
胖東來集團 於東來
在於東來看來，員工其實是公司的合夥人，也是公司的一份子，所以特別捨得為員工花錢。
他說：“正是因為我給員工工資高，他們才更加賣力的幹活，付出和收入是成正比的。”的確，有此胸襟者，何愁大事不成？
21世紀什麼最貴？人才！人才是企業的核心競爭力！
不要企圖用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。
一個老闆如果事無大小都親力親為，那他很難在戰略上有所作為，也很難透過現象看本質，他每天都被繁雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。
老闆要扭轉經營的局面，首先要改變的就是人才管理思維，企業要有人，才談得上做好事。沒有優秀的員工，一切願景，都是空談。
老闆也許會說，我也想要有人幫我，可是我沒人啊！其實並不是招不到人，而是留不住人。
你要反思企業的激勵機制，如果你是員工，你就拿著低工資、固定工資，你會像老闆一樣拼命嗎？好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。
老闆的格局和高度，決定了企業的未來。
所以，如果一個企業老闆很忙，肯定是在分錢這事上，沒做好。
如果老闆不願意跟員工分享發展成果，
不做好當下和未來的薪酬激勵分配，那麼員工為什麼要跟你拼命幹？
任正非曾經說過：企業管理最重要，也是最難的工作是如何分錢。
企業持續發展的動力不是人才，而是利益分配。
也就是說，好的利益分配機制才是企業持續發展的動力。
分錢的基本內容有哪些？
經常有企業創始人說，我們不像華為那麼有錢，他們能分的東西太多了。
我們給不了員工那麼多錢，那麼我們這個激勵如何做呢？
其實，如果大家把思維打開的話，能分的東西不僅僅是錢，還可以分權和分名。
錢是分配資源，權利也是分配資源，榮譽也是分配的資源。
有個企業規模做得挺大，年收入30個億，但是剛好趕上行業轉型，近兩年公司都是虧的，但是老闆堅信未來兩三年會賺錢。
老闆說，如果不分，留不住員工；就算想分，現在也沒錢分。怎麼辦？
如果對未來這麼看好的話，為什麼不把未來的錢拿來分，給員工發股權、發期權呢？
很多創業公司在招攬人才的時候，是拿不出很多的錢的，但是他們經常就是那股權來吸引人才。所以，只要你的思維打開，其實就會有很多的激勵資源。
華為很多基層員工都有持股，這種激勵模式使得員工不僅更加有使命感，眼光也看的更遠，不會為眼前的利益斤斤計較。
分錢的基本導向是什麼？
首先是戰略導向。戰略是什麼，戰略就是業務。
華為公司有一個幹部配置模型，就是各個部門的一把手一定是懂市場，從一線調回來的。
因為只有從市場回來的，才真正知道客戶需要什麼，才知道如何去配合前線的同事去滿足客戶的需求，才能做到快速的響應。
華為反對煙囪式的領導。所謂煙囪式的領導，就是直接一條線升起來的，例如人力資源的一把手，可能就是從HR一路做起來，他們不懂業務，不懂技術，也不懂供應鏈，所以配合起來效率非常低。
後來，華為為了快速的響應一線作戰，規定所有的中後臺的一把手必須出自市場。
其次，是奮鬥者導向。
華為的核心價值觀是：以客戶為中心，以奮鬥者為本。
華為把員工分為三類：
第一類是普通勞動者，
第二類是一般的奮鬥者，
第三類是有成效的奮鬥者。
對於普通勞動者，要按法律相關的報酬條款，保護他們的利益，並根據公司經營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關懷。
對於一般的奮鬥者，我們要允許一部分人不是積極的奮鬥者，這種人是可以理解的，也是人的正常需要。只要他們輸出貢獻，大於支付給他們的成本，他們就可以在公司存在，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。
而對於有成效的奮鬥者，這才是公司真正需要的人。
華為要讓他們分享公司的剩餘價值，而分享剩餘價值的方式，就是獎金與股票
正非說：“物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會！”
但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。
以奮鬥者為本是華為的文化，一系列的獎勵制度，也保證了讓奮鬥者不吃虧，讓奮鬥者去創造華為的奇蹟。
好的平臺，就像華為這樣，員工通過奮鬥能夠實現自己的財務自由。
他們整出了一套有效、的合理激勵體制，讓奮鬥的人能得到回報，而不是空談夢想！
你要交給公司的是業績和功勞，公司保障給你的是收入和激勵，這才是 最公平的交易。
很多多企業之所以利潤下滑，經營艱難，一個重要的原因是人力成本越來越高，而員工卻狀態消極，績效低下，沒做出高價值。
想要改變這種現狀，必須要依靠機制的力量，通過薪酬變革，讓企業和員工成為利益共同體，實現員工收入越高，企業利潤越好。實操內容來自《績效核能》一書，深度學習，點擊上面鏈接。
任正非曾經說過，華為發展到今天，他自己沒做什麼實質性的貢獻，如果一定要說有什麼貢獻的話，就是華為在分錢的問題上他沒有犯大的錯誤。
一個老闆最重要的工作，就是在分錢這事情上做對！
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