在前有七部委對北上廣深等30城啟動整治房地產市場亂象的專項行動，後因地產中介間的一場角鬥導致住房租賃企業被約談的情況下，地產梟雄們彷彿集體陷入了水逆。日前，上市房企們紛紛交了上半年的成績單，碧桂園的成績單在這種“水逆”時期尤其顯目。
從合同銷售額來看，碧桂園以4124.9億元，蟬聯第一，同比增長達42.8%；萬科以3046.6億元，位居第二；恆大緊隨其後，3041.8億元，同比增加 24.6%。
從營收和淨利潤來看，碧桂園營收1,318.9億元，同比增長69.7%，淨利潤163.2億元；萬科營收1059.7億元，同比增長51.8%，淨利潤91.2億元；恆大的業績預告稱預計稅後淨利潤超520億。三大巨頭上半年合計賺了740.6億元，是已披露半年報的A股房企總業績的2倍。
不止三巨頭。截止8月21日，40家上市房企披露了半年報，八成報喜，即32家業績實現正增長。40家房企上半年業績平均增速達64.88%。
從上述報告來看，雖然2018年必定是房企形勢最緊張的一年，但是危中有機。尤其對於正處在風口浪尖的“老大”碧桂園來說，這張成績單的意義可能尤為重要。報告公佈當天，碧桂園股票快速拉昇，漲幅一度逼近9%。
財報出來後，碧桂園董事局主席楊國強對投資者發出一封公開信，信的標題為“行穩致遠”，對剛經歷風波的碧桂園來說，這一標題很有意味。信中，楊國強借著財報發佈的機會從很多方面詮釋了碧桂園將如何做到“行穩致遠”。
“假如碧桂園不是一個對人好、對社會好的企業，那我們的奮鬥又有何意義？”楊國強在信中這樣自問自答。其實很多企業負責人都應該對商業本質做這種哲學式的追問。企業做得再大，如果追逐利潤是以對人和社會有危害和損害為代價，那肯定是無法“行穩致遠”。在楊國強看來，把碧桂園一月前發生的安全事故放到追問企業存在的意義角度去思考，才能不偏離航向，“才能成就百年企業”。應該說，掌控載有20萬人大船的楊國強對問題的反思還是直抵根本的。20萬人的企業，不先從根本上統一認識，就很難從根本上解決問題。
信中，楊國強在開頭談完財報業績後，就開始談“反省與行動”，公佈了“保障安全、質量”的7個措施，包括成立安全生產委員會，由他親自任主任等。“每一個碧桂園人都需要對社會、對客戶常懷感恩，對生命心存敬畏：我們要全力以赴保證安全、保證質量，保證每一次交樓的完美進行。”
誠如著名媒體人秦朔所說的“反省和行動比任何辯解都有效”，楊國強對問題作出了“反省和行動”，最後的改進留給時間去證明。
為什麼是碧桂園？
在競爭非常激烈的房地產市場，能成為行業老大，且業績連續高增長，絕不是一兩個原因可以解釋的。碧桂園今天的成績一定是多方面因素綜合作用的結果。
這是行業內唯一一家全產業鏈公司，其顛覆了房地產外包經營模式，自身覆蓋房地產開發的所有環節，包括項目定位、設計、建築、裝修、建材、營銷和物業管理等。比如，碧桂園6000人的設計團隊是通過前置設計來實現第一時間的配合。在項目選址和土地收購階段，就開始進行規劃研究和初步設計，且設計師會與工程師一起考慮營銷對產品的構成、項目地點和市場前景的建議進行項目設計，在與政府談判過程中不斷完善設計。因此，一般項目概念設計1天即可完成，多數項目可以在獲得土地使用權後幾天內開工。
憑藉全產業鏈，碧桂園實現了低成本和快速度開發。但對企業的內控能力挑戰巨大。比如，“自行監理”便備受質疑。雖然當初成立國晟監理公司是由於碧桂園進駐的城市沒有與之級別匹配的監理機構，是不得已為之。且截至目前，由國晟監理的碧桂園項目不超過10%，近期一系列發生安全事故的項目也並非國晟監理的項目。但不代表其中不存在隱患，否則，在《楊國強致投資者的一封信》中，不會再次強調引入當地權威第三方機構介入監控工程安全和質量。目前，在建項目中具備甲級資質的監理單位比例超過95％，並會定期考評。
碧桂園信奉“不標準，無效率”。13年前，楊國強在翻看公司採購記錄時發現，3年間採購了900多種樣式不一樣的庭院燈。原因是每位設計師都選擇了他們認為適合風格的庭院燈。楊國強隨即要求設計院根據中式、歐式等不同風格，選擇最優的10種樣式進入產品庫，再根據發展情況定期更新。
標準化的貫徹，不僅幫助碧桂園更好地把控產品的品質，亦能幫助企業實現規模化的發展。
2016年，碧桂園整合20餘種新建造體系，推出了自主研發的SSGF建造體系。採用預製牆板、自癒合防水、自升式爬架、鋁膜等核心建造技術，具有高品質、高速度、低能耗等優勢。目前在超過400個項目中試點推廣，成熟後將於更大範圍內使用。
雖然這讓碧桂園項目每平米造價上漲了150元~200元，但可以實現穿插式施工，優化工期。上面樓還沒封頂，下面的樓已經開始裝修，底層甚至連整體廚房都裝好了。再嚴密的標準化也要依靠人的執行，而“成敗”往往存在於細節之中。
美國著名安全工程師海因裡希曾提出300∶29∶1法則。即，當一個企業有300起隱患或違章，非常可能將發生29起輕傷或故障，1起重傷、死亡事故。2018年上半年，全國建築業共發生生產安全事故1732起、死亡1752人。有多少是因為執行上的鬆懈而釀成大禍？
可見，一家公司想讓全體員工共享同一個價值觀、嚴守一個標準是非常艱鉅的工作。所以，每一個管理者都擔負著激發人心的天職。
著名管理學者陳春花深入調研企業組織變革20餘年，經常問老闆們一句話：“你（組織）怎麼讓人有意義？”得到的答案往往差強人意。
很多人將碧桂園的快速崛起歸結於高週轉。不可否認，高週轉提高了資金的使用效率，為碧桂園提供了更充沛的彈藥。但它不是包治百病的靈丹妙藥，如果沒有紮實的地基，靠高週轉衝高的規模終將成為一場海市蜃樓。
目前，因為流動性收緊等各種原因，萬科、保利地產、遠洋地產等房企也都在推行高週轉以降低風險。高週轉本身沒有錯，問題在於如何在高週轉的同時保證建設質量、做到安全監控到位。
從財務上看，碧桂園營運資本充裕。其銷售現金回款約3,360.2億元，繼2016、2017年後又一次實現正淨經營性現金流。淨借貸比率為59.0%，自上市以來連續11年將淨借貸比率保持在70%以下。可動用現金餘額約2,099.1億元，另有約2,813.9億元銀行授信額度尚未使用。
從資本市場上看，受到主要金融機構的認可。2017年碧桂園被惠譽給予投資級評級，入選香港恆生指數成份股。此外，星展銀行、國泰君安、海通證券、中金等多個機構給出“買入”評級。公眾會比較感性，而金融機構則會很“理性”和專業，給出“買入”評級肯定是基於深入調研而作出的結論。
最為關鍵的，還要看消費者是否買賬？碧桂園半年4000多億的銷售額，消費者用真金白銀投了票。這些都在表明，整體上，這是一家健康的公司。
那麼，問題到底出在哪？人跑得太快，大腦就會缺氧；車一路狂飆，難免螺絲鬆動。更何況一家擁有20餘萬員工的公司？客觀來講，施工建設本身就是高風險行業，碧桂園已經進入了全國261個城市，開發了近2000個項目，如此大的體量，概率上安全風險必然存在。但“生命比錢重要一萬倍”，生命的重要不允許企業犯這樣的錯，對已是行業第一的碧桂園來說更是如此。碧桂園工地事故應該得到更連貫的處理，例如是否做好安置工作，是否下達指令對目前在建工地嚴格執行質量管控。從企業戰略的層面，是否有更多的問題需要反思，如何調整？高層要調動所有人力物力解決的問題，可能不是一兩場發佈會能說清楚道明白的。
其實，碧桂園早在2014年就推出工程質量“十條紅線”，涉及結構安全、兩防底線、過程監控和重點工藝控制。今年7月再次修訂，把一些客戶體驗不到、但危害很大的問題納入其中。
這次更是引起碧桂園全公司的高度重視，除免職、停工之外，還成立了碧桂園集團安全生產委員會，由楊國強親任主任，還把每年7月26日也被確定為“碧桂園安全生產日”。
在楊國強致投資者的信中，楊國強也深刻反省，把“零傷亡”作為企業追求的長期目標，並出臺了更為詳細、嚴格的制度。比如：
進一步嚴選施工合作方，加強對合作方的管理，在合同條款中進一步明確，假如項目的工程施工指令存在安全質量方面的隱患，施工企業可以拒絕執行，並且上報集團總部，一切不能保證安全質量的施工都要停止；
引入當地權威第三方機構介入監控工程安全和質量，同時，進一步推進工地開放，主動接受業主和媒體監督；
完善惡劣天氣之下的安全風險管控方案，還要使不同區域中的交叉檢查和自查成為常態；
項目一旦出現質量、安全或客戶群訴問題，該項目的內部激勵全部取消；
實施“穿透式管理”，每週至少一次工地大巡查......
楊國強說他帶領碧桂園所做的一切改變，都是為了“做有良心、有社會責任感的陽光企業，希望社會因我們的存在而變得更加美好。”他深知，如果碧桂園做到了，這句話將成為碧桂園人胸前的勳章，也烙印在業主的心裡。否則，這將會刻在碧桂園人的臉上，成為恥辱的印記。
創業者是最不容易的一群人，他就像推開一扇門，外面是漆黑一片，那條路是不清晰的，要時時刻刻一邊摸索，一邊認知，一邊修正。
所以，馬雲才會說，“一定要在陽光燦爛的時候修理屋頂”。當公司形勢最好、業績最優、士氣最高之時，恰恰也是改革之時。
碧桂園從不會停下腳步。寧可放慢一些發展速度，也要用‘刮骨療傷’的決心，追根溯源地全面提升公司管理水平。
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