導讀
“未來企業發展和生存的基本要求就是精細化管理，企圖靠當甩手掌櫃，長期靠粗放型經營和管理的時代已經一去不復返了，那樣只會被時代所淘汰。希望各位管理者都要學會去做細緻的活兒和事，找出工作中內在的邏輯聯繫，管理好身邊那些瑣碎的人和事，從身邊小事做起才能成就長久的事業，也才能體現自身的工作價值。請各位員工、管理者認真體會，比照自己日常的工作認真琢磨，把做細事的作風落實到日常的工作中去。”
——摘自塗明宇在鈴宇公司內部員工交流群中發言
重慶鈴宇消費品供應鏈有限公司，成立於1995年，旗下有鈴宇重慶、鈴宇成都、鈴宇貴陽、鈴宇瀘州、鈴宇物流分公司等8家分子公司，年銷售額16億元。代理品類有日化、紙品、食品、冷鏈等數十個，30多個一線知名品牌，SKU上萬個。在職員工1000多人。同時，鈴宇也是阿里巴巴全國首選第一家經銷商新零售倉配一體合作伙伴，現已形成中心城市解決城市最後一公里B2B供應鏈平臺，直供B端客戶數萬家兼供C端。
近日，新經銷獨家專訪了重慶鈴宇消費品供應鏈有限公司董事長塗明宇，看他如何從最初的傳統批發商發展至今，成為西南最大的快消品經銷商。他說“精細化管理”是鈴宇能夠發展至今的關鍵經營理念，他是如何踐行的。
01
從最初的批發商到歐萊雅代理，邁入億元經銷商行列
1995年的鈴宇，還是傳統的小批發商，買進賣出批發各種商品，分銷到各區縣網點，當時的規模很小，一年生意僅三四百萬。
這種批發分銷的生意一直持續到了1999年。彼時，鈴宇的年銷售額到了1000萬，在鈴宇壯大的同時，也嗅到危機：終端大賣場（比如家樂福）促銷品售價已低於批發進價。
塗明宇回憶，如果繼續做傳統批發生意，鈴宇勢必沒有未來。到了2000年，鈴宇開始代理之路，邁入經銷行列，接了第一個品牌：德國染髮品牌漢高“光明”。
1年之後，鈴宇拿下歐萊雅的代理。塗明宇告訴《新經銷》，當時的鈴宇能力有限，要接一個國際品牌，壓力非常大。當時歐萊雅在重慶，有幾百萬的庫存，月銷售只有28萬，歐萊雅甚至計劃想放棄重慶市場。可以想象，鈴宇面臨的不僅僅是資金壓力，庫存風險，最重要的是市場前景並不樂觀，這是一步巨大的“險棋”。
走了一步險棋，要想贏，必須得有險招。鈴宇拿到了代理之後，首先是改善櫃檯的陳列位置，不久還做了一個大膽的決定：在重慶新世紀連鎖百貨商場最好的一家店做“包櫃”。商場內的競品有歐珀萊、玉蘭油品牌，銷量非常大，一個月35萬。為了說服商場，提供最好的位置，鈴宇與商場談判做“包櫃”，歐萊雅一個月也包35萬，如果達不到銷量，鈴宇買單，但有一個要求：緊挨著歐珀萊專櫃。
這樣大膽的舉措，讓歐萊雅逐步在商場站穩腳跟，隨即，各大百貨賣場紛紛跟進效仿。與此同時，歐萊雅也看到市場效果，追加投入。2003年到2005年，歐萊雅在重慶的銷量，每年增幅近50-60%。08年井噴，近乎增長100%。
事後來看，鈴宇幫助了歐萊雅在重慶獲得“重生”，當然在這個過程中，鈴宇也從歐萊雅學到了許多先進的管理經驗。截止目前，鈴宇已經成為歐萊雅集團全國排名前三的經銷商。重慶到今天為止，其百貨渠道的銷量和增長仍然處於全國前列。
2001-2003年，是鈴宇高速發展的3年，擴充品牌，紮根百貨賣場、連鎖超市。在2003年前後，鈴宇也完成了人生中的第一個1億，邁進了億元經銷商行列。
進入億元經銷商行列，就意味著鈴宇不再是一家商貿個體，不再是一家“作坊式”的經銷商。鈴宇開始邁入公司化運營階段。2003年，鈴宇導入了ERP系統，加強供應鏈端和財務端的管理。在公司內部的經營管理中，鈴宇設立了12字經營方針：雷厲風行、堅韌不拔、追求細節。
如果說雷厲風行、堅韌不拔，是鈴宇創業初期秉持的工作作風和理念，傳承至今。那麼追求細節，則體現在鈴宇對內部管理的方方面面，乃至倉配管理的每一個細枝末節。
02
精細化的倉配管理，牽手阿里零售通實倉
2005年，塗明宇參加歐萊雅的全國前二十經銷商大會，參觀蘇州倉庫。當時立體化的倉庫、叉車、托盤、液壓車，讓塗明宇震驚：原來好倉庫是這樣的。在現場，塗明宇就給自己設立了一個奮鬥目標：一定要建一個像這樣的倉庫。很快，2008年，塗明宇便付諸實踐。他告訴《新經銷》，“我記得很清楚，那天正好5月12日大地震。中午地震，下午去籤的合同，買下了30畝的土地。”
32000㎡的倉庫，在2010年，對於經銷商來說，想管好，管順並不容易。既然買了地，建了倉庫，想做大商貿這個生意，塗明宇當時提出了“精細化”管理理念。
落實這個理念，先從後端的倉庫貨品管理開始。2012年，鈴宇在倉庫上WMS系統。正式從過去“靠人”的經驗管理，一躍變為系統的精細化管理。塗明宇告訴《新經銷》，過去人管貨，全憑經驗。化妝品品類跟其它品類不同，比如一支唇膏，有上10種顏色規格。除外，還有贈品、試用妝、各種宣傳海報及物料。過去，倉庫完全依賴人，效率低，差錯率高，貨品交接，往往要花費兩三個小時，而如今轉為系統管理，幾分鐘搞定。從倉庫掃碼檢驗封箱直接到專櫃交付，不再二次清點。
塗明宇說，“個人有強迫症，喜歡有秩序狀態下的工作，不喜歡亂，一亂心裡就不舒服。在亂的狀態下，大家都很忙，但忙得沒有任何效率，忙著去失敗，這是我完全不能接受的”。
正是這種“強迫症”，讓鈴宇在倉配管理上一再精進。在上WMS系統的同時，也上了DPS燈光揀選系統和TMS配送管理系統。這些一系列的舉措，讓鈴宇的庫內貨品管理差錯率降到接近於零。
2010年到2014年，鈴宇只是單純的想把自己的生意管理好，將貨品管理好。但這個初衷，卻無心插柳，讓鈴宇成為經銷商倉配管理的標杆，歐萊雅集團組織經銷商兩次到訪，參觀鈴宇的倉庫，向全國推廣。在這個過程中，也讓鈴宇發現了自己的倉配優勢，鈴宇索性將商貿與倉配分離，獨立成立物流分公司，向著專業化、標準化的倉配服務商發展。
塗明宇告訴《新經銷》，“我的想法很簡單，就把倉配一體這件事做精做細做透，不是有這樣一句話嗎，不怕一個人練過一萬招（招式），最怕的是一招練過一萬次，我就想把供應鏈倉配一體這件事練一萬次，做到人所不及。”
2017年5月，阿里零售通到重慶做“新零售”，調研完重慶市場之後，發現重慶山多，道路狹窄，到處是陡坡，這樣惡劣的環境，物流成本非常高。阿里在重慶篩選了無數家經銷商之後主動找到了鈴宇，參觀完鈴宇的倉庫之後，一拍即合：鈴宇與阿里零售通達成了戰略合作，成為了阿里在全國首選的第一家與經銷商合作倉配一體B2B合作伙伴。
鈴宇為零售通專門設立了一個10000㎡的倉庫，如今這個倉已經從零售通的城市倉，升級為區域倉，覆蓋重慶及部分西南區域。
除了倉配一體的精細化管理，鈴宇在企業內部的標準化、流程化和系統化管理上，也值得一提。塗明宇告訴《新經銷》，在2010年，鈴宇便上線了OA辦公自動化系統和HR人力資源管理系統，公司內部的營運和管理都是靠系統來推進和實現，企業內部合理的組織架構體系表現出了強勁的生命力和極強的協同性。
03
1000多名促銷人員，為品牌商提供零售管理及營銷支持服務
除了後臺的精細化運作之外，在業務前臺，鈴宇也有著自己的一套打法。
塗明宇告訴《新經銷》，很多小品牌，沒有經營能力，產品的研發很弱，這類品牌鈴宇通常不碰；另外，靠錢砸出來的品牌，很可能曇花一現，抓住了一時紅利，這些品牌鈴宇也不會碰。鈴宇不會把太多心思放在尋找高毛利的商品身上，更專注於做好自身的品質服務。鈴宇代理的品牌幾乎都是大品牌，品類中體量相對較大的，並非高毛利產品，但是這些產品在市場上的生命會更長。
正是這些知名品牌的代理，促成了鈴宇在KA賣場和連鎖商超的商流，這些商流的集合，讓鈴宇僅在重慶市場，就擁有1000多名穩定的促銷人員。
2018年1月，在沒有代理合約的背景下，高露潔與鈴宇簽訂了賣場促銷支持服務合作，為高露潔在永輝等連鎖KA賣場，提供營銷服務。鈴宇促銷人員在推廣化妝品的同時，幫助高露潔做POS零售，按流量收費。
反觀鈴宇的發展歷程，核心有兩點：倉配和推廣。前期廣泛納入一線知名品牌，集合商流，商流的支撐推動物流的發展。精細化的倉配管理再結合一線龐大的動銷地推，支持著商流的擴充。兩者有機結合，再加入“追求細節”的經營理念，高效聯動，促成如今的鈴宇。
04
經銷商的轉型要從最簡單的應收賬款和貨品管理開始
塗明宇告訴《新經銷》，過去幹經銷商，門檻低，從業人員多，但往往很難做大，為什麼？因為產品代理一多，就容易亂，一亂就制約其發展。經銷商要轉型升級，首先思考一下自己的應收賬款亂不亂，自己的貨品管理亂不亂，內部業務流程有無形成系統化、標準化，如果自身的管理和經營都是一團亂麻，談何考慮未來的轉型升級乃至發展。
例如，產品在各大賣場做活動，扣點多少、費用多少，品牌商承擔多少、商場承擔多少、經銷商自身承擔多少？處理1個活動還算簡單，當1個月處理100個活動時，中間牽扯的財務數據是海量的，如果企業內部沒有形成系統化、標準化的管理規範，是沒有辦法管理好這些促銷活動的。管理不好，經銷商就無法知道活動做下來是否盈利。
作為連接上游和下游的中間環節，本質上是在做服務。塗明宇認為，很多經銷商傳統的經銷模式走不下去，新的商業模式又無法適應，其本質是沒有能力做好中間商的服務。未來每個區域的經銷商都會存在，只不過是不是你，這個得掂量。
經銷商做企業經營市場猶如跳高，過去跳一米的橫杆 ，大家都能跳過去，分不清楚誰強誰弱，魚龍混雜，可以濫竽充數。如今市場變了，橫杆升到兩米了，勝敗立見分曉，當海水退去的時候，真面目就顯現出來了。
在當前的市場變革期，每個經銷商都要發揮自己的強項，如果你在下游的終端操作層面強，跟終端的客情關係好，一線業務管理有條不紊，就加強這方面的能力；如果在倉配上有能力，就往這個方向發展。
塗明宇告訴《新經銷》，過去很多品牌商都想找小經銷商，小經銷商聽話，跟老闆說一聲，事情很快搞定，這樣辦事效率高。但是當市場發生了變化，賣場對經銷商的要求越來越高的時候，小經銷商卻不能適應了，因為市場已經是多維度立體式的，要求經銷商也必須是多維度立體式的思維方式，“聽話”的小經銷商此時顯然就力不從心了。最後發現，雖然聽話，但沒能力。現在越來越多的品牌商開始轉變思路，尋求大經銷商，雖然有時不太聽話，但是有思想，資源多，能力強，只要溝通清楚，策略達成一致，執行力非常強。品牌商需要大經銷商，下游的終端也需要大經銷商，經銷商被整合，這個趨勢誰也無法阻擋。
寫在最後
1、關於多經銷商聯合做倉配。天冷的時候，經銷商喜歡抱團取暖，尤其是在行業變革期，很多經銷商一邊想著抱團抵禦寒冬，一邊想著可以抓到變革的紅利，比如經銷商聯合倉配。但事實上，多個經銷商聯合，日子過得並不好，因為聯合的背後是“臨時湊合，臨時組隊”，它不是一個完整的組織。什麼叫組織，組織首先需要有Leader，需要有相同的價值觀和文化理念。遺憾的是，多個經銷商的聯合，往往連最基礎的Leader角色都無法準確的定位清楚，抱團僅僅是臨時湊在一起鼓鼓勁而已，沒有生命力。
2、關於倉配服務商如何複製。在新經銷來看，對於鈴宇這樣沉澱了數十年倉配經驗的經銷商來說，可以考慮像周邊區域複製。但在複製成功經驗時，需把握兩個關鍵點：第一，不能簡簡單單複製推廣倉配經驗，仍然要考慮做重資產；第二，不能完全依賴自己一個人做。
經銷商在本地市場的能力和經驗，是二十多年沉澱積累的結果，有商業環境的背景以及當地市場的資源基礎，若擴張到另外一個市場，等於從零開始，沒有任何根基。當前的市場變革期，不會再給經銷商5年、10年的沉澱時間，所以這個時候要借力，藉助當地市場的經銷商（首選大商）的力量，合資建倉，做倉配。通過本地經銷商打底的商流，保證倉配的基礎運營（區域經銷商入倉的決策週期漫長），在運營中瞭解市場特徵。同時，本地大商在倉配公司中的職能要發生轉變，成為“招商經理”，成為推動其他經銷商入倉的“隱形說客”。
3、關於經銷商轉變營銷商。在鈴宇的案例中可以發現，品牌商已經在開始嘗試，讓經銷商在不吃貨的情況下，提供營銷支持服務。隨著人力成本的上升，渠道通路的重構，未來將有越來越多的品牌商將砍掉自身龐大的一線業務體系，藉助本地大商的力量實現深度分銷和動銷推廣。品牌商裁員，對於本地大商來說，是一個機會。當別人裁員的時候，恰恰是經銷商增員的時候。做好規範化、標準化的業務操作流程，深入一線，做好服務。
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電話 | 微信號: zb18611127671
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