臨近上市，拼多多創始人黃崢居然沒去納斯達克敲鐘，而是在上海與媒體們深度交流它的深度思考……
時間：13:00—14:00
記者：為什麼設在兩地敲鐘？
黃崢：以前也沒做過。另外一方面，畢竟很多人去美國不方便，對於我來講，如果有機會和消費者、員工，包括媒體，以前幫助過我們的人能夠在一起的話，感覺更好一點，比自己一個人跑到那個地方、好像這個東西都是我的感覺要好。
記者：你會覺得遺憾嗎？
黃崢：一樣的，為什麼遺憾？
記者：因為對很多企業家來說覺得是一個很神聖，重要的深刻。
黃崢：我還真沒有。
記者：敲鐘對你來說沒有什麼特殊的意義？
黃崢：這個東西就是一個過程，它是一個形式，不影響實質，我敲一下又不會怎麼樣。
記者：這次拼多多股票認購還是比較火爆的，咱們是有權行使提升20%的權利，但是為什麼還是堅持以19美元的就不變了呢？
黃崢：你說沒有心動過，其實也心動過，其實也不少錢了。這也是一個好的機會向大家表明我們的價值觀。我在招股書裡面寫幾條，其中有一條我不佔別人便宜，即使我能購買。因為我們本身公佈了價格區間，16到19，正常來講，投資人本來下單的時候，正常他是不知道你會漲價的，你突然之間冒出來幾十倍認購的時候，他也沒有辦法，如果你漲價的話他也只能接受，但是一定程度上，稍微有點佔他便宜，因為我處在一個有利位置。但是在他下訂單之前是他處在有利位置，他把錢給我了，我還要收手續費，有點自我利益最大化了。
記者：為什麼這次的認購這麼火爆，你有心理預期嗎？
黃崢：應該說不意外，我覺得有時候站在遠的地方，心態會更好一些。一方面資本市場相對來說更加成熟，更加理性一些，受這種情緒化的東西影響少，而且離中國有一定距離，更多會站在相對宏觀的趨勢和背後理性這個角度來思考這個問題。當然，確實我覺得我作為投資人也會很興奮，確實拼多多在很短時間內做到不可忽略的量。這個量以及發展一定程度上是證明了一種新的模式成立，比如我們船開過去發現一片空地，這片空地我們不知道有多大，但是我的成長和整個數據表明，發現了美國新大陸，因為你的量放在這，增長放在這裡。這種量和增長一定程度上當然不是光靠你一個團隊能力就能搞得定的，確實有很大程度上有幸運這個成分在裡面。所以我說，拼多多現在還處在初期階段，那自然有很大的空間。
記者：你現在的用戶規模已經到三億了，流量成本從11塊漲到快50塊，流量成本越來越貴，流量成本貴了，商家端的成本也會提升，你未來的增長空間在哪裡？
黃崢：如果你去看你所謂的流量成本的話，你會看到財報裡面，我們marketing的開銷是突然爆增的，假設你的用戶獲取能力變弱了，那你的成本是平緩上升，不會是突然跳上去的。跳上去的主要原因，第一個是我們廣告收入增加，廣告收入增加之後，在增長期你還是要把這個錢用好，你總不能現在開始分紅吧。那你就要去尋找，長期來講對你公司內生價值有幫助的東西。當下來講，可能品牌廣告對當下拼多多來講是有利的事情，因為拼多多相對於老牌的電商，在用戶心智當中，信任度也好，包括知名度也好都是弱一些的，從朋友這裡聽到拼多多和在CCTV上看到拼多多，其實還是有點不一樣的。所以我們花很多錢做品牌廣告，所以從我們內心來講，從管理層角度來講覺得這是一個長期投資。如果持續花這個錢兩三年以後，拼多多在消費者心目當中會變成一個信譽度比較高的一個品牌。相當於你買一塊無形資產，但是在財務報表上，它只能作為營銷費用。如果你平常心去想這個事情，比如你看到世界盃的廣告，世界盃它的場景是在大屏幕前面喝著啤酒，吃著雞翅，哪有什麼閒工夫去下載APP，這是不大可能的。但是這個場景裡面有拼多多出現了，在他腦子裡面是增加印象了，而且他會看到你和世界盃聯繫在一起，他對你的信任度會提高，但是這是一個長期潛移默化的過程。
記者：你的用戶到了3億的時候是不是已經進入了一個運營存量時期的增長還是相對平穩？
黃崢：現在還是蠻快的，因為在中國淘寶太有名了，沒有人不知道，所以你這三億人都知道或者用過淘寶，既然你已經在一些場景下開始用拼多多，那為什麼美國用戶不會呢？
記者：總共網民才7億，現在咱們已經有3億了，按照現在的增長速度，可能今年下半年就碰到天花板了。
黃崢：用戶不足的時候，你肯定是優先用戶發展，用戶到了一定程度，你的商業又會有迭代過程。用戶端的增長是指數型的增長，但是在供應鏈這些苦活累活上是偏線性增長的。 所以你會看到用戶的增長速度是大過單個用戶年消費量的增長，雖然都在漲，但是一個是指數性，一個是線性的，所以通常來講是先有足夠的用戶，然後再商業迭代，然後是平均每個人的消費上漲，應該有一個先後次序在裡頭。
記者：您之前參加過多少場路演？
黃崢：我其實還好，我沒有太多場。
記者：我們比較早的輪次就宣佈上市了，而且我們看到拼多多的現金流是比較健康的狀態，您是怎麼考慮的？
黃崢：比如說我們看1000個創業公司，拼多多還是很特別的一個，特別在哪裡呢？第一個是它的商業形態本身，本來就有很強的社會屬性，偏公眾性，它跟你自己去做一個機器人，做無人駕駛還是不一樣的。它的規模又迅速達到一個很大的量，整個互聯網網民就這麼多，又有幾百萬的商戶。其實拼多多現象已經變成一個社會現象，因為它的規模導致的。好聽點叫社會影響或者社會責任。我們自己肩上的責任也會更重，也是希望能夠把自己放在更強的監管之下。還有就是我自己是理工科出身的，以前從來不知道怎麼和文科記者溝通，所以拼多多做了兩三年，很少做記者溝通會，因為你溝通少，互相缺乏理解，很多東西講出來的可信度反而低，你這麼講，憑什麼它就是真的呢？比如說我報這個數字，說有多少多少量，很有可能有人說你這個是假的。所以我想上市是一個好的方式，把家裡所有的東西都翻出來，在陽光下曬出來，並且有公信力的機構，加上大家都認的流程來認定它，我報的這個東西到底是不是真的。包括怎麼盈利，這些問題放在招股書上，包括投資人都來一個一個拷問，這些東西就會變得更加有公信力，一定程度上降低了我們的負擔，有利於大家的理解，我覺得這是最重要的。
作為這個形態的公司，如果再過三年、五年也沒有太大差別，還不如把這個公司放到監管之下。
記者：您之前接受我們採訪的時候說拼多多的優勢是五環內的人不能理解的，但是我理解像美股的這些投資人更是五環內的，您在路演的時候，這些機構投資人最關心的問題是什麼？他們最不能理解的地方是什麼？
黃崢：我覺得有時候是這樣的，就像我們做公司，最容易出錯的地方是“腰部”，它既不是最一線，也不是最宏觀。如果你是真正最一線的，那你也明白，比如說客戶的情況到底應該怎麼處理，真正打了十通電話的這個人是很清楚的。但是他的主管的主管，比如說一個客戶總監就不是很清楚了。拼多多一方面是一個新生事物，它起來的很快，本來就突破了一些利益格局，在這樣的情況下必然會有相當一些人，競爭對手也好或者是別人，有一個接受的過程。他也有一定的偏見，不是說主觀上惡意的偏見，因為他所處的位置和狀態不適應，會有這個狀態。所以拼多多最一線的消費者，他用腳投票，他是最清楚的，他每天都在看10個芒果有沒有一個壞的，到底是在變好還是變差，他是很清楚的。另外索性在大洋彼岸，站在更宏觀的角度去看這個物種能不能大，這個物種有沒有生命力，就好像他站在月球上看地球，說這個上面整體森林面積到底在變大還是變小，他也是清楚的，他看到這個趨勢怎麼樣，背後的商業邏輯怎麼樣，他是明白的。但是夾在中間的，每天都受到周圍各種聲音的影響，同時能觸達一線，但是又不是在一線，這個時候對這個人的要求就會特別高，這是一件很難的事情。公司的管理也是一樣的，中層是最難的，既要領會老闆的意思，又要體恤最基層的員工。
記者：他們對於電商版的Facebook，Costco+Disney的模式有什麼看法嗎？
黃崢：從宏觀的角度去看，比如說在上海長寧區，長寧區的平均壽命是84.6歲，是全球最高水平了，物質生活水平也很高了，那麼對他們來說，要升級到什麼樣？還有多少空間可以升級？你非得把他每天用的肥皂換成法國進口手工皂，這是他需要的嗎？所以對於長寧區這樣的人來講，包括一線城市，像北京，真正的消費升級是精神方面的，有沒有好的電影、好的書，能不能讓都市人交流，這個東西的升級遠大於你把一塊肥皂變成一塊法國手工皂，即使是變成了手工皂，也只是滿足他精神方面的需求。所以這是宏觀的趨勢，先是物質成長，然後再到精神消費，隨著整個人類社會的物質極大的豐富，尤其是人工智能之後，甚至出現大部分工作都被機器人取代了，勞動變成了第一需求，這個時候就出現人在逐漸從物質過渡向精神，這個東西是沒錯的。如果還原到地面商業來講，先是沃爾瑪、家樂福這種效率型的商超，現在變成嘉裡中心、萬達廣場，這種綜合體驗式。綜合體驗式的佔零售份額的佔比是在上升的，而沃爾瑪、家樂福是在減少的。哪怕從投資看數據，這件事情也是清晰的。所以拼多多整個大方向是沒有太大問題的，就是從宏觀角度來說，從小的方面來說又看到它的數據，數據在漲，整體的用戶留存都很好。並且再把消費和娛樂相融合，又有一點亮點，比方說我們做的多多果園，在我看來是同樣如此的，我種棵橘子樹，我幫你一起弄，或者說我還偷你的水，種熟了之後還能收到真的橘子，這不純粹是在吃橘子，你這個互動的過程，以及這個過程中帶來的愉悅感同樣重要。當你收到這個橘子的時候已經不那麼在乎這個過程中到底用了幾桶水去澆樹了。
記者：就目前的上市的節點來看，你理解的消費者價值是什麼？
黃崢：多實惠、多樂趣，我們當前主要是在滿足用戶多實惠的階段，就是同樣的東西在這裡更便宜，或者總體性價比更高，這個還是主要的。有一小部分也有樂趣的成分，初級形態可能是我小時候，比如說十幾二十年前看到的，比如說我在杭州火車站附近，那個時候每個季度都會有一個大的像廟會一樣的，一千人過來抽福利彩票，大家也知道大部分人抽到的是肥皂，有幾個人抽自行車，但是大家都像趕集一樣去那個地方抽獎，旁邊有一堆小的攤位賣各種各樣的東西。但是現在肯定沒有了，這是初級形態。我們上面也有一些，更先進一點的，比如說多多果園，類似的東西，我們還是在這個方向上不停地努力，試圖在這個方向上迭代、演進。互聯網上的形態很多都是地面的翻版，包括拼的模式都是，在沒有拼多多之前，我們在一個小區裡，比如說鄰居回老家，你說幫我帶幾箱過來，我們幾家分一分，這種現象都是存在的，只是這種頻次沒有那麼高，拼起來沒有那麼方便。而拼多多是把一個已經存在的行為，做了一個標準化，並且契合了網上的傳播特徵。娛樂的形態本身也會有，我們在努力做。
記者：接著咱們的玩法問題往下問，現在拼購或者閃購都是拼多多最重要的玩法，但是不可否認，現在有人在群裡面說不要再發這樣的鏈接了，會對我們產生一些干擾，我們不稀罕。針對這樣的狀況，您覺得大家以後會不會覺得拼購這種事情就不那麼好玩了，大家已經疲憊了？
黃崢：我們講Costco+Disney，多實惠、多樂趣，Costco是在迪士尼前面，實惠是在樂趣前面，消費者更多在意的是它的實惠，而不是說拼多好玩，一開始接觸是新鮮感。拼和搜索的差異感在他腦子裡還是深刻的，大部分時候不是我為了拼而來買這個紙巾的，是因為我看到這個東西確實不錯，所以我找人去拼。我不覺得它是一個一陣風過去，尤其現在增長到這個體量，它也不可能是一個風，過一個禮拜就沒了，這個可能性極低。但是你提的問題的另外一半確實很重要，一個群裡面，完全沒有人發，可能也很無聊，天天有人發，一天發50次，可能大家會覺得是一個干擾。其實我們在這一點上是在很用功的研究，甚至有時候在控制，就是不要激發用戶做這個傳播。一開始的時候，如果你注意到的話，在拼多多最早出來的時候，我們在APP裡面是不能成團的，你是必須發到群裡面去找人拼的，但是後來用戶量越來越大的時候，就開放了這個功能，就是你不需要一定發到群裡，你可以直接在APP裡面找一個團加入就行了。通過這樣的東西會大量減少用戶被迫傳播，你正常情況下不需要傳出去，你就直接在APP裡拼就行了。如果有地方可以直接成團，你還不拼，肯定是你覺得真想發。
記者：您剛才說拼購這個玩法不是一陣風，因為它已經存在這麼久了，您能不能提供一些數據？就是說我們的增長還是非常好的，現在有一種聲音是說微信的月活現在是9.8億，淘寶是5.3億，中間差了4.5億，正好是我們可以佔有的三四線人口，但是考慮到拼購有家庭的購物屬性在，所以可能也到了一個頂，您能不能提供一下最近三個月的用戶增長、留存情況？
黃崢：首先很抱歉，因為在上市前後，我是不能披露招股書之外的數據，但是我可以定性的或者模糊地講一下，首先你把微信用戶減去淘寶用戶，當成拼多多的用戶，這件事情是不存在的。為什麼？因為你用拼多多至少需要錢包，能付錢這件事情，支付寶的普及量跟微信的普及量是差不多的，微信裡面的用戶有好多是連錢包都沒有的，甚至有時候一個人有兩個微信，尤其是男生。你還要想一件事情就是淘寶在中國的滲透率，那可不是一般的，包括馬老師的知名度，我想可能是中國最有名的幾個人之一了。在這種情況下，不管是鄉村還是城市，淘寶的知曉度是極高的，阿里不是一家不接地氣的外企，它是一家可以發動一萬人去農村刷牆的，所以在這種情況下，怎麼可能還有3億用戶不知道淘寶，沒有用過淘寶？這是不可能的。這個可能是理工科的講法。
記者：您剛才提到您在招股書裡寫給股東的信提到本分，因為拼多多的速度太快了，我剛才看到外面寫了兩歲生日，但是三歲之前就要上市，一方面您的本分和野心之間是怎麼界定的？有很多人質疑您太保守了，不太有野心，既然又要上市，尤其是中概股在美股也是承擔很多壓力，像最近上市的很多中概股一上市就破發的問題，您怎麼看待這個問題？
黃崢：我沒有特別想這個事情，因為別人看我有沒有野心，對我影響很小。第二，我永遠只站在拼多多的角度去想怎麼樣做對拼多多的長期發展有利的事，我也做了不止一個公司，拼多多肯定是發展最快的一個，其中有很大的幸運成分，不是每個人、每個團隊都有這種幸運的，就算你用功，就算你很厲害，時機未到也是不行的，你說瞎貓撞上死耗子也好，還是機遇給有準備的人也好，反正你撞上了這個機遇，這個機遇從當前來看還真的是挺大的，它一邊有質疑，有爭議，一邊在野蠻生長，它表現的有點像二三十年前的深圳，是一種熱火朝天、生機勃勃、野蠻向上的感覺。這種感覺不是我們團隊的因素，更多的是在這個因素之下，是市場推動的，改革開放是市場推動的，並不是深圳的建設者，他們只是這個大勢下的一個產物，我們也是一樣的。如果是這樣的一個大勢，你這麼去認知的話拼多多上不上市只是很長的路中的一步。因此我也自認為更用平常心去看待這個問題，到底應不應該上，上市對這個公司有好處還是有壞處。很多類型的公司其實是不上市更好，因為上市要披露很多東西，其實是不利於競爭的。另外一方面也會讓人變得浮躁。但是拼多多這個東西有點太社會化了，就是規模影響力有點太大了，所以我們希望通過上市把它變得更公開、更透明，同時也在推動這家公司，把它變得更加機構化，我們不希望這個公司是黃崢一個人完全說了算的，所以你會看到通過上市，我們還特地做了董事會的改組，把獨立董事變成董事會主要的人。這就相當於在我腦子還清醒的時候，沒有覺得無所不能的時候，先要把自己放進籠子裡，讓別人能夠監督你，並且你把這個話說出去，這樣對這個公司來說才能走的更遠。對於拼多多這種類型的公司，不光是我，包括我們公司團隊裡面有一些運營小二，他們的權力其實是越來越大的，這種情況下你的責任越來越大，那麼就得有更強的外力來做監管。
記者：拼多多在做消費降級嗎？
黃崢：我不喜歡這個詞，我不知道是誰想出來這個詞的，從什麼角度在看這個問題，反過來講，我剛才講消費升級，我覺得當前很多人的理解我也是不太贊同。比如第一像上海這樣的城市，根本就不需要收集成為天天都用法國香皂，我覺得日常生活信息已經是世界一流生活城市水平了，你還要怎麼升級？第二，每個人的升級是不一樣的，有的人可能覺得我沒有廚房紙，我要買幾張廚房紙，我要升級，有的人搞天然純色就是升級，有的人要衣服上不要有logo，不像前幾天一個人接受採訪，logo被拍出來，有的人覺得我的衣服上一定要有個logo，這是非常不一樣的。更多是不同人的升級是不同的。第二在中國的現狀來講，我覺得最主要是不均衡問題，而不是火車頭跑得夠快，富的人已經夠富了，包括拼多多上市，媒體寫我們有錢一樣，這是一件很可怕的事情，還有很廣大的基數，比如現在講扶貧還有很多，你跑開上海以外，長三角已經很富裕了，但是即使是這樣差距還是巨大的。所以首先是追求消費的個性化，差異化和公平。我印象中，劉強東有一次採訪，講了一個現象，國富論裡面提到的，就是越窮的地方越落後的地方都是越貴，而不是越富的地方越便宜，這個現象是廣泛存在的。我覺得拼多多在拉平消費這點上是有夢想的。
記者：所以這是一個五環外的消費升級？
黃崢：在一定程度上來講我覺得是的，但是我覺得不應該用升級和降級來看，每個人都有每個人的生活，難道你用法國香皂就比我用國內香皂更高級嗎。
記者：您之前講過希望拼好貨，但是目標值是拼實惠，未來包括我們上市拿到這些錢之後，包括你自己的計劃，怎麼樣具體從拼實惠落地到拼好貨的過程？
黃崢：拼好貨開始到拼多多，並不是我們放棄了對好貨的追求，但是我覺得貨這個詞有點太主觀了，不同的東西，不同的價錢，它的品質水平，包括用料都會有不同，所以拼多多其實一直在追求的是，一分價錢一分貨的基礎上的高性價比。繼續往後做的話，這跟有錢沒錢是沒關係的，其實拼多多沒有錢也在做這些事情，有錢也在做這些事情，而且拼多多能夠成長起來的核心，比如第一年的時候有拼的模式新，營銷成本低，很多用戶來了，但是真正用戶能夠留存的核心是他買到了大部分性價比比較高的東西。你從理性去思考這件事情，如果你買了五次，五次都不好，他是留不下來的。有這麼高的留存用戶，差不多兩億的月活，而且是純APP，還沒有包括微信內的會員，一個月有這麼高的留存，說明大部分人買到的東西還是好貨。
第二個你講的好貨，比如說上海這個樓宇裡面買拼多多還不算多，就是因為需求少或者量不夠大，所以它性價比不夠高，說明兩個問題，第一，我們產品的豐富度還不夠，比如不如北京的國貿，所以這件事情是拼多多應該要去做的。只不過我在排優先級的時候，我沒有把你的需求當成最高優先去採購，我把其他人的需求先填了，因為他人更多，在我的心目當中，國貿用戶和一個另外的用戶是一樣的。隨著我豐富度變強，你會看到這個國貿用戶也來了。第二，我的算法是不是也能夠變得越來越好，能夠做匹配做得越來越好，這個東西是豐富了，是會讓你看到。我們今天沒有去做一件事情是說針對北京、上海的核心城區用戶，我去做一個特殊界面，然後我也很容易回答你的問題，你看我有升級呀。
記者：2016年拼多多和拼好貨合併的時候，在此之前我一直在拼好貨買水果，當時合併之後也是引發了很多爭議，但是一直到現在，我們有五環內的國貿用戶也有做算法的界別，但是未來會不會隨著用戶擴大會變成分類產品，比如像淘寶孵化了天貓這樣相對品質更好更穩定的？
黃崢：我們可能不會去做天貓，因為淘寶是搜索模式。
記者：像淘寶和天貓，拼多多在裡面有一個針對五環用戶有一個更好的產品？
黃崢：最終你會得到你想要的，但是我們的展現形式和升級形式不是像它這樣。
記者：那是怎麼樣的，剛才我們聊了很多性價比的東西，品質這塊怎麼提高？
黃崢：我就講拼好貨和拼多多，你作為一個拼好貨用戶，會希望拼好貨能回來。
記者：當時是黃色的盒子，識別率非常高。
黃崢：首先我們做過拼好貨，至少證明我們是有能力做的。拼好貨所有的虧損也都在我們的財報上，但是不厲害，拼好貨是虧得很少的，但是拼好貨和拼多多兩個東西，其實是一個道路的選擇，就是你到底是用自營的模式，還是用一個平臺模式一點一點的疊加上去。這兩個東西各有一比，自營模式單個單品或者一些品類迅速鋪上去，效果反而會快，但是快速是隨著規模的擴大，你很難去說一個公司做全中國所有的東西。它沒有規模效應，就是你規模越大的時候，你管理能力就越大，好處是短時間之內效果起效很明顯。平臺模式，它的壞處是一開始的時候毛利變多，迭代速度慢，但是它的好處是他非常容易覆蓋。另外一個是它相對穩定，因為他是一點點疊上去的，疊上去就不大會下來。
記者：把價格控制下來，品質怎麼保證？怎麼去提升你們的用戶粘性以及用戶單價？
黃崢：在平臺模式下商戶越來越競爭，它的品質就是會越來越上升，第二當你量大到一定程度的時候，在一些品類裡面就會出現質變，C2M就變成可能了。比如紙巾這個品類，原來就是沃爾瑪家樂福的代工廠，後來他把兩條產線拿來做自己的品牌，它把沃爾瑪的利潤拿回到自己的時候，把一部分讓利讓給消費者，這時候它就會有結構性生產的優勢。
記者：段永平和孫彤宇是怎麼熟出來的，他們對拼多多有哪些幫助？
黃崢：這兩個人我都認識十年左右，段永平是丁磊介紹，後來在美國住得離他家很近，就比較熟一點，孫彤宇也是最早做電商，有很多問題會去請教他。我覺得在商業理念上，包括本份這個詞也是他們的企業文化，所以我就把它寫在招股書裡，可見這個東西對我影響有多深。
記者：不久前有商家來維權，我們打算怎麼樣去修復拼多多和商家的關係，另外一方面，這個過程要求拼多多和商家共同成長的過程，怎麼去修復，然後在共同成長方面怎麼去思考？
黃崢：第一，我們因為淘寶的緣故我們已經很幸運了，商戶的規模以及激烈的程度，引起當年我在淘寶的時候已經好很多了。另外一方面，從前面的經驗能夠學到一些，但是在這麼大的體量情況下，有一些矛盾出來，是不可避免的，你階段是不能跨越定，但是時間可以縮短。還有一個吵吵架有時候不一定是壞事，一對夫妻從來不吵架，一吵架肯定是離婚，你天天因為一些小事情在那吵架，關係反而好。
記者：有沒有後悔過，比如說早期不應該設置這麼低的門檻，而導致後面出現這麼多問題？
黃崢：我覺得跟門檻沒關係，如果你看整個用戶流程都是這樣。
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