「鋼鐵俠」馬斯克的特斯拉正面臨一個艱難的階段，上週馬斯克在發給特斯拉全體員工的一封電郵中指出，特斯拉的組裝線將進入全天候運轉模式，每週 7 天一刻不停生產，力爭在今年 6 月底將 Model 3 的周產量提升至 6000 臺。
你或許沒有想到，特斯拉成立到現在，已經過去了 15 年，但產能依然不足。2017 年第四季度，特斯拉只生產了 2425輛 Model 3，交付了1550輛。
進入 2018 年 4 月，特斯拉宣稱將每週生產量提高到 5000 輛，然而這已經是特斯拉第二次推遲這一目標的實現了。
馬斯克曾對 Model 3 的生產工作寄予厚望。
2016年，馬斯克聘請奧迪執行董事 Peter Hochholdinger 來規劃製造過程。美國媒體 Business Insider 在 2016年末描述了其願景：「Hochholdinger的觀點是機器人可能是目前比汽車製造業更大的一個因素，主要是因為很多零部件都是設計由人類組裝而不是機器。」
一年後，馬斯克本人在讚揚特斯拉先進的機器人技術。 他在一次電話會議上說：」我們正在推動工廠機器人的運營模式，並要求我們的供應商讓機器人走得更快，他們感到震驚，因為之前沒有人要求他們做。 」馬斯克將供應商形容為機器人，「就好像你能看到機器人移動一樣，（他們）速度太慢了。」
然而，現在馬斯克承認他錯了。 「特斯拉過度自動化是一個錯誤，」馬斯克最近的社交媒體上寫道：「確切地說，我的錯誤，人類的能力被低估了。」
在接受 CBS 採訪時，馬斯克進一步強調：「我們設計了這個瘋狂的，複雜的傳送帶網絡，但它不起作用，所以我們要擺脫了整個系統。」
馬斯克發現大型汽車製造業非常艱難，要改進傳統汽車製造商的方法並不容易。雖然自動化顯然在汽車製造中扮演著重要角色，但它並不是馬斯克幾年前想象的魔力子彈。除了傳統汽車製造商的技術跳躍之外，特斯拉現在正在努力匹配其更成熟的競爭對手的效率。
而大多數汽車行業的專家直言不諱的表示，馬斯克還有很多東西需要學習。
幾乎同樣的的錯誤
在美國汽車行業的發展過程中，上世紀 80年代通用汽車曾耗費了數十億美元用於汽車自動化。
彼時，通用汽車正由董事長兼首席執行官羅傑史密斯所領導，並面臨豐田和其他外國汽車製造商日益激烈的競爭。史密斯有一個「熄燈」汽車工廠的願景，也就是說，讓機器人完成大部分工作，使通用汽車能夠比其他任何人更有效地生產汽車。
1994 年有一本名叫 ComeBack 的暢銷書，曾介紹了當時通用汽車公司在密歇根州 Hamtramck 工廠的情形：
由於 Hamtramck 工廠的組裝流水線試圖加快速度，計算機控制的小車偏離了航向。噴漆機器人開始彼此噴塗，而不是汽車，導致通用汽車將城市中的汽車卡車送往凱迪拉克的工廠進行重新粉刷。當一臺巨大的電腦控制的'robogate'焊機砸碎車身或者焊機停止時，整個Hamtramck組裝線將停止。當管理人員召集機器人承包商的技術人員時，工人們什麼也不做，只能站起來等待。
整個八十年代，通用公司花費數十億美元購置先進的機器人技術，但過程非常不順利，通用汽車希望快速實現自動化，而這個投入就像個無底洞，絲毫看不到回報的可能性。
三十年後，機器人也更加複雜。但是同樣的基本見解也適用：當自動化逐漸增加到已經運行良好的生產過程時，自動化效果最佳。而馬斯克也和當時的通用董事長史密斯犯了同樣的錯誤：太快地引入太多機器人，沒有多少時間來測試和改進流程。
理論上，引入機器人應該減少工人，不過通用汽車的過度自動化卻是增加了很多工人。根據歷史數據顯示，當時通用汽車 Hamtramck 工廠的員工人數約為5,000人，而附近福特工廠的機器人數量較少的則有3,700人，產量卻大幅領先通用汽車的 Hamtramck 工廠。
這也是特斯拉如今的問題。特斯拉正在加利福尼亞州弗裡蒙特的一家工廠生產汽車，該工廠原名為通用/豐田聯合工廠，名為 NUMMI。據汽車新聞網站 Automotive News 報道，NUMMI 在 1985 年有 2,470 名員工，第一年投入運營，生產了 64,764 輛汽車，到 1997 年的時候，它有4,844名工人，生產357,809輛汽車。
相比之下，Automotive 新聞估計特斯拉 2016年的工人人數在 6000 到 10000人之間，卻只製造了 83,922輛汽車。這意味著在 2016 年，特斯拉每名工人的生產效率不足一半，相對於 1990 年 NUMMI 工廠鼎盛時期，則減少了 5 倍。
但必須承認一點，特斯拉的垂直整合能力較競爭對手更有優勢，這也讓特斯拉的員工數量在一定程度上比傳統汽車公司更多。特斯拉的官方博客也強調了其產量正在取得進展， 「自2016年初以來，生產車輛所需的勞動時間減少了33％。」
硅谷精神與汽車傳統
量產汽車是世界上最複雜和資本密集型的製造任務之一。為了應對這些挑戰，汽車製造商傾向於設計和製造汽車時採用高度規範化的流程。
汽車設計已經提前數年制定出來了，在啟動新車型的主要裝配線之前，公司會對汽車原型和製造設備進行廣泛的測試。希望員工嚴格遵守政策和程序，以避免干擾同事的計劃。
這直接違背了硅谷的精神。由於軟件很容易修改和分發給客戶，因此軟件行業傾向於重視創意和快速迭代。馬斯克在軟件行業中獲得了數百萬美元的收入，自然也試圖將這種敏捷方法帶入汽車行業。
在特斯拉的產品邏輯裡，一切都應該追求快，從汽車研發到汽車發佈，都要追求快速。這個邏輯也在特斯拉歷次的產品發佈時展現出來，馬斯克依靠自己的聲望，能夠讓汽車設計之前，就拿到一大筆現金預訂。
特斯拉希望通過放棄某些步驟來實現快速迭代，並且探尋一些可以快速複製的辦法。
這種快速迭代在軟件行業中運行良好，因為程序員可以更改一行代碼，然後通過單擊按鈕重新構建整個項目。但物質生產不是那樣的。汽車設計決策必須轉化為物理工具，需要花費數月的時間進行構建和微調。
快速迭代對供應商來說是一場噩夢。
資深汽車從業者 John Shook 舉了一個案例：「我和一位供應商談過，並問'誰是你最糟糕的顧客’，答案是特斯拉，如果你不知道什麼時候應該交付，你怎麼能成為一個好的供應商？」
特斯拉的未來
或許，如果馬斯克早期遵循汽車行業的「規則」，特斯拉一定就沒有這麼「酷」了。當時，人們普遍懷疑，甚至有可能成立一家新的獨立汽車製造商。畢竟，幾十年來，沒有一家美國公司設法闖入汽車業務。
馬斯克忽略了汽車行業的傳統智慧，他比任何人都想得到更多。他已經售出了數十萬輛汽車，並且有數十萬人一有空就立即購買Model 3。此外，特斯拉對更廣泛的汽車行業產生了巨大的影響，迫使每個大型汽車製造商都認真對待電動汽車。
很明顯，特斯拉狂熱的實驗速度並不是在短期內生產汽車的最有效方式。但是，從長遠來看，這可能是特斯拉更有效生產汽車的最好方式了。過去九個月，特斯拉的 Model 3 產量並不高，但是馬斯克和他的團隊已經學到了很多關於如何高效生產汽車的知識。
留給特斯拉最大的問題是，馬斯克能夠將這些知識應用到汽車生產過程中，馬斯克必須承認，特斯拉如果想要生產具有競爭力的價格和質量的汽車，將不得不像常規汽車製造商一樣運行其製造工作。這並不容易。
同時，特斯拉具有獨特的優勢。比如在電池和軟件方面擁有無與倫比的專業技術。特斯拉也擁有強烈的忠誠粉絲群以及馬斯克本人。一個細節是，許多人可能願意支付溢價來購買特斯拉，這意味著，即使公司的製造工藝不如其更成熟的競爭對手那樣有效，該公司也可能扭虧為盈。
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