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【1】 老員工的多少體現老闆的人情味的多少
【2】 老員工都走了，等於公司的中流砥柱沒了
一家公司如果是新開的，都是新員工，時間一長，有走有留，留下來的可以稱為老員工，老員工伴隨公司的成長，一家公司的成長也離開不一些老員工的支持，如果老員工都走了，那麼公司的日常運作肯定會出現斷層，員工之間青黃不接，公司的發展會受影響，還談何繼續工作呢！
【3】 老闆不懂感恩，員工留著了也沒意思
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萍行職場
說起職場老油條，不知是該褒獎他的萬金油能力，還是該批判他的精明油滑。大家應該只聽過老油條，卻沒聽過新油條。可見老員工是最容易修煉成老油條功力的。
面對公司的一眾老將，做老闆的，通常都是如何想？如何做的呢？
首先，清除害群之馬的老油條，如何做呢？
面對這樣的老油條，想要讓公司更有活力和戰鬥力，自然要將其果斷清除。那如何判斷這些害群之馬呢？
一來，他們仗著自己在公司上上下下都比較熟絡的人際關係，對於很多工作，挑肥揀瘦，或躲事兒享清閒。二來就是仗著自己元老的身份，對公司制度說三道四，即便違反也不怕領導怪罪。但凡是個頭腦清醒的老闆，絕不會留下這類人禍害公司。
其次，都是倚老賣老，哪些老員工還是必須要留下？
同樣是倚老賣老，有的是職場老油條，而有的則是兢兢業業的耿直老黃牛。作為老闆和人事部門，還是需要仔細分辨，謹慎甄別。
很多老員工，在看到很多對公司不利的事情，或者跑偏走歪的決策時，也會倚老賣老的多說幾句，甚至為命不從。並不是他們偷懶耍滑不想幹，而是希望公司不要走錯路。為此，這些老員工甚至會去找老領導反映情況。這些耿直的老員工，老闆是絕不會讓他們走的。
最後，即使是卸磨殺驢，也要好好撫卹老臣。
伴隨公司的發展，業務的調整，勢必會出現人員的裁撤和調動。畢竟公司的立命之本，就是賺錢。按照市場規律去調整業務方向，是最自然不過的決策。但這其中，如果遇到了老業務的老員工，好老闆和優秀的企業通常是如何做的呢？
假如能夠在新部門新業務線上安排老員工，那是最好。如果他們實在跟不上形勢和技術的發展，拿出一筆豐厚的遣散費，寫一封漂亮的推薦信，也算是行商有道。
【馬菠蘿扎心總結】
老員工，有可能成為你持續發展的後勁與積澱，也有可能成為你改革與創新的巨大絆腳石。面對這些老臣，公司到底是該無情的將他們辭退，還是為他們設計一套可以全身而退的職業路徑，由此便能看出公司好壞與老闆的風範，您說是吧？
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馬菠蘿扒職場
毫無疑問，“老員工”在公司的資歷最老，經驗更足，話語權更高。他們在公司待得久了，逐漸養成了一種怠慢、消極的習慣，學會了投機取巧，因此也被稱之為“老油條”。他們表面上對上級的話言聽計從，實際上則拖拖拉拉，做事的積極性反而不如新人。所以，老闆才會說，只有老員工都走了公司才能重生，如何理解這句話呢？
公司更有活力。老員工就像朽木，不可雕也，只會隨著時間慢慢腐爛、消亡。而他們的這種狀態帶給公司的只會是“死氣沉沉”，初見不覺有什麼，時間一長，員工似乎都被感染了，整個公司的狀態直線下降，從剛開始的生機勃勃到現在的行將就木。這個時候，就需要裁員換血，將老員工撤掉大部分，換上新人，以老員工帶新員工，新員工成老員工，老員工再帶新員工，形成一個循環，活力四射，生生不息。
財務精簡。老員工雖然做的事情少，但拿的工資可不少，幾乎一個老員工就可以頂替兩到三個新員工了，而且他們做事遲緩拖延，很容易讓人有種“吃白飯”的感覺。此外，他們憑藉著自身的豐富經驗處處為難新人，處處緊抓飯碗，給新人留的餘地越來越少。裁掉老員工，不僅可以為公司節省大筆開支，而且可以拿出更多的薪水作為新人的獎金，既可以激發新人的工作潛能，也可以提升新人的進取動力。
企業轉型。老員工作為公司的元老級別人物，在很多事情上話語權比新人更足。而且他們帶有濃厚的傳統觀念，在公司變革的時候，他們可能會畏首畏尾，出於個人利益阻止企業轉型。而新人有一股衝勁，他們更希望企業強大起來，完全為公司著想。
智聯校園 邱嘉欣學生回答
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智聯校園
隨著公司發展壯大,業務量激增,一些老員工“工作能力”跟不上了，老闆就會說：“只有老員工走了公司才能重生”。我覺得這就是常說的“卸磨殺驢”。公司創業期間多虧了老員工，是他們立下了汗馬功勞,沒有他們也就沒有現在的公司。公司引進“新鮮血液”無可厚非，有了“鯰魚效應”公司會有新的激情、新的增長點。老員工熟悉公司，在公司幹了那麼久了也忠誠公司，只要我們理解了他們的心態,有方法策略並且真心地幫助他們，我相信能夠重新點燃他們的激情。
一、改變觀念 
俗話說得好“家有一老如有一寶”。老員工是公司的“財富”，公司投了大量的人力物力才有瞭如今的“老員工”。所以不要輕意辭退他們,不然對公司也是損失。對於新來的員工也會造成不好的影響,因為有一天他們也會成為“老員工”。留住人才是我們公司的生存之道。
二、改變機制 
人為什麼沒有動力，無非四點：沒有目標、沒有刺激、沒有PK、小聰明太多。抓住這幾點，引進新的PK機制，調動老員工的積極性、物盡其用，我相信他們會展現出不一樣的“閃光點”。制定機制一定要做到“首戰必勝”，讓他們重溫創業的感覺，重燃創業時熱情。
三、改變態度
公司的老闆作為掌舵者，要與老員工進行思想溝通,讓他們覺得公司需要他們、重視他們。同時要問老員工,我們創業的奮鬥目的是什麼?讓他們時刻不忘初心、砥礪前行。
四、改變行為 
公司既然引進新員工勢在必行，公司就要處理好新老員工的問題，通常公司“內耗”是最高的成本。那麼老員工作為過來人，經驗豐富，為什麼不給他們“驕傲”的機會呢。老員工帶新員工,可以讓新員工更快適應公司的節奏，同時也能體現老員工在公司還有有價值。新員工也能作為一劑強心針給公司，給老員工帶來新的動力，何樂不為呢！
綜上所屬，老員工確實還有“第二春”，需要公司慧眼識珠，適時的給足新的“刺激”。新老員工公司都不可或缺，同時對於公司來說沒有“先來後到”，公司要的是優秀的人才和勤奮的員工。
這就是我的看法，歡迎大家留言交流！
doyourself
當前，很多職人都在討論“只有老員工都走了公司才能重生”的問題，其中觀點包括，比如，新員工能注入新鮮血液，老員工不好管理，老員工思維定勢缺乏創新，老員工工資待遇要求高，等等，不一而足。
其實，認定“只有老員工都走了公司才能重生”這個道理的老闆，不是一個真正懂管理的老闆，或者說是一個自私自利的老闆。因為，他把公司萎靡不振、缺乏創新動力的根本原因，歸咎於老員工，這種欲加之罪何患無辭的做法，明顯是立不住腳的。
只要公司存在老員工，以上問題都會是客觀存在的。為什麼呢？
一則，老員工經驗豐富，處理日常事務遊刃有餘，相比年輕員工，工作效率與質量，明顯處於優勢地位，無形中會形成心理優勢。正因為這種優勢心理，不僅讓老員工在新員工面前高高在上，就算在老闆面前，也會“霸氣側漏”，給老闆造成恃才傲物的感覺。
二則，公司老員工多，相互之間就會比待遇、比地位、比權力，並且攀比心理會隨著待遇提高而愈演愈烈。發展到一定程度，甚至會在公共場合給老闆難堪。可是，由於每個老員工都有自己的領域優勢，老闆誰都不願意得罪，因為得罪誰都會影響工作，影響全局。因此，老闆們會認為，公司老員工越多，管理難度和麻煩就會越大。
三則，隨著改革開放與社會經濟發展需求，市場出現大量新起之秀的新型公司，很多老員工是這類公司的“開國功臣”。只要公司具備一定規模，運營走上正軌，公司老員工就會上演“驕兵悍將”爭權奪位之爭。這類現象就像一個朝代的新生，當開國建元之後，以前追隨皇帝長年征戰的武將們，就會產生“主人翁”意識，認為江山有自己一份功勞，理應享受比別人更高的待遇，並且這種慾望溝壑難填。明朝朱元璋建國之後，就有大量“老員工”不服從管理，因為他們都認為是自己為朱家打下的江山，理應享受最高待遇。最終，這些老員工無一例外都被逐一砍頭、誅九族。因此，公司老闆在感覺老員工的異樣後，就會潛意識排斥老員工，想盡一切辦法“排出”他們，因為他們已經危及到公司根本利益與自己的統治地位。
至於有人提到“老員工缺乏創新力”“老員工不如新員工有激情”等問題，其實，筆者是不太贊同的。
首先，不贊成“老員工缺乏創新力”的說法。
因為，蘋果公司在開發蘋果手機之初，把研發蘋果手機作為公司最高機密，在選拔人員時，幾乎都是清一色的公司老員工。因為他們認為，老員工對蘋果品牌的認識，對市場用戶的需求與愛好，對蘋果發展定位，掌握和理解得更加準確，最後，事實證明喬布斯的判斷是正確的。那麼，這就無形證明了，極具創新力的蘋果手機，在老員工們的手中研發誕生，並由此引領手機潮流十餘年，這些事實難道能說老員工缺乏創新力嗎？
再者，詆譭老員工不如新員工有工作激情。
新員工激情從何而來：
一是他們需要學習職場新技能，存在本領危機感；
二是他們有追求的目標，希望自己能達到，甚至超越老員工的高度。所以，他們會激情四溢，表現得生龍活虎。
為什麼老員激情不高呢？
一是待遇沒給到位，新員工2000元可能激情滿滿，老員工可能需要10000元才會熱血沸騰；
二是平臺太單一，每個平臺對新員工來講都是“第一次”，但單一的平臺對老員工就是“老夫老妻”，只有不定期讓老員工嘗試新領域，才能激起他們的熱情。
所以，當老闆們提出“只有老員工都走了公司才能重生”的理論後，應當檢討反思的不是老員工，而應當是各位自以為是的老闆們！！
第一任職
一個公司的本質是什麼？是一個一個組織中的人所結成的那個團隊。老闆只是一個人而已，他最大的權力說到底就是人事和財務權，除了最高層的決策，任何活動大都需要別人協助甚至代行。這裡就有一個問題，老闆對公司整體上的影響是間接的，需要由中層來帶基層，而中層要依靠核心員工。關於核心員工，其實並不跟職位高低有關，而是跟崗位有關。
我剛工作還是個新人時由一個小姑娘帶著工作，從簡單的工作開始，開始接觸核心業務，最終獨當一面，用三年時間完成了一個質的跨越，而當初帶我工作的小姑娘仍然是一個前臺文員，十幾年沒變。當時單位裡後來進入的所有年輕人幾乎都是由這個小姑娘帶著從基本工作開始做，根據能力分別發展。後來小姑娘結婚生子，雖然年紀不大但卻是比領導更全面瞭解單位狀況的人，什麼事情都幾乎沒有不知道的。
對於核心員工，幾乎無法讓他改變到另一種工作狀態，因為核心員工就像單位的基因，不是單位影響員工，而是員工決定單位。一個組織，最難得的就是遇到一個核心員工，因為他並不是靠特別的技能和管理能力做到比較高的職位，但因為對單位的獨特作用反而必不可少，崗位層級雖低，影響重大。
核心員工的一個特性就是工齡長，在一個崗位上呆的時間久，短時間內幾乎無法找到可替代者，這也是很多公司企業難以改變的原因。如果一個公司的老員工很多，這種核心員工的比例就相對更高，公司想有所變革的阻力也會越大。
Seth13
您好！我們是專業做管理諮詢師，股權激勵、薪酬激勵、績效核能25年，為您解答。
首先先要明白一個老闆為什麼要這樣說？
1.老員工意味著一個既得利益的團體。
2.老員工的存在意味著老闆的話語權得不到充分的發揮，因為老員工有資格質疑老闆的決策。
3.老員工的存在意味著企業的成本會不斷上升，並且上升就是一整個老員工群體工資的上升。
4.老員工的存在已經開始阻礙公司的發展，再不下手清理最後只能是變成一個企業中黨派之爭。
5.老員工不讓出位置，新鮮血液就無法得到成長，這樣該如何留住優秀人才？
基於上面的幾點我們可以知道，無論老闆用怎樣的形式“請”走老員工，都說明了老員工的存在影響到了企業的發展。
就拿簡單工資來說，老員工的工資肯定是處於這個企業裡最高的一部份，但是漲薪是每年都必不可少的假定這公司有10個老員工，平均工資是10K，那麼固定成本一個月就是10W，這還不算其他的社保，公積金，以及其他的福利，
假如一個老員工要求加薪1000，那麼其他的人怎麼辦？不加？還是一起加？
都是一個問題
因為蛋糕就那麼大。
老員工是企業核心不假，是經驗的授業者也不假。但是勇於拼搏的永遠是年輕人。而且年輕人沒有成家，又更多的事件能來配合公司的一切活動，而老員工不可以，他有家，他有孩子，他有老婆。一個企業需要的是新鮮血液。就像割韭菜一樣，割一茬又來一茬。
然而這裡就有一個很尷尬的問題，菜鳥總會有變成老鳥的一天，那怎麼辦？企業核心是不可能都替換掉的，同一個圈子，大家誰都認識誰。
該要如何改變這樣的怪圈？
具體的辦法還是改變一下企業的薪酬模式。
傳統薪酬的設計結構：
基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵等
這種設計方案的缺點：
彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達70%-80%。
無法衡量：員工收入與顯性價值不能相對有效地衡量出來。
薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果沒有與收入成對等關係。
對於中小企業而言，KSF薪酬全績效模式是解決薪酬變革、績效管理最好的工具。因為他具有以下三個特點：
1、對於正在做KPI的企業，KSF比KPI更注重老闆與員工的利益平衡，容易被員工接納，發揮快效的價值。
2、對於還沒有做績效管理的企業，KSF既是一份加薪計劃，同時又是快速改善企業績效的系統方案。
3、對於還在用固定薪酬模式的企業，KSF打破傳統薪酬的剛性痼疾，構建激勵性、增長性、全融合的薪酬績效。
同時，KSF也具備實操工具中無以倫比的特定價值：
1、讓員工為自己而做
2、員工與企業利益趨同、思維統一
3、極大地挖掘員工的能力與潛能
4、讓管理者轉變為經營者
5、強調企業與員工的公平與平等交易
6、向一切浪費開刀，使資源發揮更大的價值
7、平衡推動企業向上發展
8、快速促進企業利潤增長
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，企業就賺得越多，且不增加成本。
既然老闆害怕上面說到那些情況，又害怕企業話語權的流逝，那麼為什麼不考慮一下長期激勵的合夥人模式呢？
合夥人基本都與股權無關，與股份相似但導向完全不同。合夥人模式，更關注的合智合力、共同經營，而股權、股份更關注的投資與回報、風險與責任等。
合夥人模式落地操作步驟？
定量：確定參與持股載體，或者參與人的個人持股數量，老闆要確定拿出多少虛擬股份和員工分享？
定人：確定哪些人可以參與合夥人計劃？一般合夥人模式，公司60%-80%的人都可以參與。
定份：確定持股載體和計劃參與人的認購價格。
定時：確定合夥人時間節點，何時開始，合適可以退出？
定條件：什麼人可以參與？或者達到什麼樣的條件的人可以參與？
定權力：合夥人擁有哪些特權？
定稿：合夥人簽署合同協議。
企業績效管理
不得不承認，新員工是公司的新生力量，但是這並不意味著要否定老員工的價值。一個企業想要重生，和它的企業定位、文化都有著密不可分的關係，全部把責任放在員工身上，未免太以偏概全了，具體問題需要具體分析。
普通企業：
在一個公司裡，首先，老員工對公司的制度和產品知識比新員工認知得多，作為新員工，不管你曾經在某個公司多輝煌，在新的環境中你就是新人，不管在什麼位置上，都需要懂得謙讓，這樣才能更快的瞭解到這個公司的運作，發揮個人的能力。
企業拋棄的不是老員工，也並不是需要新員工，他們需要的是可以為企業帶來價值的人。老員工也有過硬的專業能力和創新思維，新員工也有不思進取，渾渾噩噩度日的人。企業不是慈善機構，只有不斷的湧入人才才會更加進步。
病入膏肓時：
當你的企業已經病入膏肓時，是需要摒棄所有的一切，重新排兵佈陣，因為老員工可能在長久的工作中已經形成了固化的思維模式。他們已經被同化，已經不具備創新思維，這個時候就需要精簡隊伍，重新建立適合企業發展的良性組織。前段時間，某公司清退35歲以上普通的員工，企業不養閒人，當你35歲以上還沒有所成就時，不如把機會讓給更多躍躍欲試的年輕人。在商言商，人情不適合職場。
總的來說：
如果你的老闆說出了這樣的話，就要結合當時的語境進行分析，如果是真的，就證明你的企業已經開始出現了一些問題（並不僅僅指經濟，而是戰略發展和文化），要不人不對，要不路子不對。這個時候就需要做出一些大的調整了來進行變革，改變現在的環境與現狀。
你是如何看待這個問題的？歡迎在下方留言討論。
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霸王課
本號是CBD生存指南，職場自媒體，關注我，一起探討如何在職場、情場、菜市場都無往不利。
老員工是既得利益者，基本掌握著公司的大部分內外交易資源，甚至可以說，老闆只是在名義上擁有公司，但並不能調度公司，特別在對老員工相沖的執行層面上，舉步為艱，更是無法簡單粗爆的處理。
這句話裡的“老員工”還有什麼的特點，阻礙著公司的重生，創新發展呢？主要可以從以下兩個方面看出來：
1、對上，自圓其說——事是“包裝”出來的
老員工不是不思考，同時由於在行業時間很長，對行業特別熟悉，往往他們思考就顯得特別有深度，所得結論比起別的行業，或同行業的新人，都有一定的權威性，甚至於部分人比老闆本身更顯“正確”。就像每個公司總有幾個特別能說的老領導一樣。
可老員工自己的利益是綁在公司的發展中的，他們能捉住大方向，並保證大方向不會錯誤，這個時候任何微小的創新，只要是跟他們的利益相沖，那他們一定有辦法讓這些創新無法推行。就算是犯了錯誤，老手老口們也一定能把結果“包裝”得很漂亮。
2、對下，只用聽話的人——對的人就是“100%服從的人”
業務能力一般不會特別出色，但因為時間長了，做的事，老員工，總能交到公司的期望，卻沒有任何突出的地方。這是老員工的用人有關的，只用聽話的人，不會管會是否“正確”，只要你聽我的，照我的去做就好。
不用會人才，就算公司安排了好的人上崗，老員工總會用盡各種方法，去證明“他是對的”，“他比新人強”。語言“指點”，執行層上的各種不配合，暗地裡的拆臺經常上演，在公司信息不對稱的情況下，新人慢慢就把被拖費了。
以上這種老員工，老闆需要改革公司時，如何能破局重生呢。
所以老闆才會說出：“只有老員工都走了公司才能重生”這句話。
本號是CBD生存指南，職場自媒體，關注我，一起探討如何在職場、情場、菜市場都無往不利。
CBD生存指南
一個企業發展，離不開三點。核心競爭力，團隊競爭力和儲備崗位是否充沛。
很多公司明明人員已經滿崗了，為什麼還要招聘大學生或者實習人員呢。就是因為四個字“人才儲備”。
大家都知道，職場老鳥是最難對付的，無論是新開的公司還是成熟的團隊，老鳥總是有各種藉口理由去搪塞推脫責任，不願意接受挑戰，說句不好聽的話，好吃懶做也基本上了。
而新人就沒有這個缺點，為了保住這份工作，他會努力工作。為了維持人際關係，他會小心翼翼。為了晉升和儘快轉正，他會兢兢業業的，一絲不苟的完成工作任務，甚至包括一些工作之外的任務。初生牛犢不怕虎也是有一定道理的。
在職場中，只有老員工都走了公司才能重生”這句話可以這麼理解，老員工是企業核心不假，是經驗的授業者也不假。但是勇於拼搏的永遠是年輕人。而且年輕人沒有成家，又更多的事件能來配合公司的一切活動，而老員工不可以，他有家，他有孩子，他有老婆。一個企業需要的是新鮮血液。就像割韭菜一樣，割一茬又來一茬。
另外， 有些企業因為一些老員工成長為公司的毒瘤，助長不正之風。他們起到的不是帶頭作用，而是如何規避公司規則謀私利。所以上述那個問題這麼說也是沒錯的。我是老王，專注職場人和事，認同的點個關注。
