今天的互聯網變革，已經發展到變革的最後階段，從早期的引起器物層面的變化，到模式層面的變化，到如今的引起底層邏輯層面的變化，不斷遞進的變化和改變，已經讓那些絕非出身就帶有天然互聯網基因的一個群體，特別是那些舊有的，曾經成功過的群體有些無所適從。
這樣的群體中，有的轉身比較快，能夠掌握新事物的核心命脈，實現了自我的蛻變，例如紅領集團，蘇寧等等；有的雖然沒有徹底掌握核心命脈，卻因為自身的競爭優勢，以及體量規模和品牌優勢等原因，吸引到了BAT之類的互聯網巨頭的垂青，開始俯身拉一把後成功上岸，諸如海瀾之家、永輝超市等等。
然而，大多數的傳統企業主還都在摸索之中，與那些兩耳不聞窗外事，一心就做自己的小生意的傳統企業老闆們不同，處在中間層的這一群體，因為多方面的原因，正在折騰中無法獲得要領，最終走向歷史的陰影，消失在未來商業新世紀黎明曙光到來之前。
而如今，結合自身幾年來與這些有折騰精神的，傳統企業老闆接觸交流的諸多經驗，以及一些共性問題結論的彙總和覆盤，形成如下總結，也是最終傳統企業老闆之所以無法在互聯網轉型折騰中全身而退，大概率事件的是以人財兩空，一夜回到解放前為結局的兩條根本原因。
這些致命的硬傷可以總結為兩點：其一，以我為中心的思維；其二，從成功起點的視野，除此之外的所有原因都不值得一提。
以我為中心的思維
傳統企業老闆，因為各種類型的現實案例，已經能夠教育他們應該做些改變，迎接互聯網，迎接電商，迎接新商業，迎接新零售，迎接新消費，然而，在操作過程中，因為自身業務就出在相對較為初級模式中，典型代表是自身往往還要充當超級業務員，以及超級執行者的角色，因此日常的事務繁忙到已經無法抽身做任何的學習和認知提升。
這最終導致的是兩點，其一，對於互聯網技術變革的內核缺乏最為本質的認知理解，只能夠通過碎片的時間，碎片的學習獲得一些皮毛的概念，或者聽一些江湖術士的大忽悠；其二，在實際執行轉型路線和策略的時候，依然是一個人的執行團隊，沒有一個基礎的團隊概念去支撐執行層面的落地。
更為重要的是，在執行層面，以我為中心的思維貫穿始終，而這個思維剛剛好是與互聯網核心精神相違背的，所謂的去中心化，共享經濟，生態模型，免費模式，新零售等等諸多概念革新升級的出發點，都是要去除以為為中心的思維，而這一點剛好是傳統企業老闆所無法放棄掉的。
具體有很多種類的表現。
其一，業務層面沒有宏觀規劃的以我為中心，更多的企業老闆都是我行我素，擁有較強的執行力，快乾快上，因為其認知層面的天生差異，導致了做事的效率要高過認知的效率，在沒有任何的宏觀計劃規劃前就開始投入實幹。
而在實幹過程中，堅持的往往是滾動發展的理念，以自身的資源豐富程度作為投入的出發點， 有多少錢就投入多少錢，沒有錢就先做一點點，然而，互聯網的很多商業邏輯，之所以成立不是簡單量的積累就能夠成功的，必須通過一次性的整體佈局之後，在同一個時間節點上的同時開工才能夠成功。
如此這般，也意味著，很多老闆投入到轉型升級的，自己覺得能夠掌控的進度和資源投入量，多數都以打水漂為代價，而且花錢買來的教訓，因為其根本無法觸及到整個商業變革模式的全貌，因此買來的教訓的價值本身不大，當其二次投入再接再厲的時候，無法繼續簡單重複曾經的失敗。
這樣的過程就如打遊戲，自己掌控的角色在一次失血之後死亡之後，重新開始下一次的遊戲，就沒有找到可以不斷的，並且持續補血的裝備或者秘籍方法，以達到能夠讓自己的“英雄”持續前進，而不是在第一個簡單關卡重複的週而復始打轉轉。
其二，投入層面以我為中心的定額投資警戒線，因為傳統的簡單商業思維，本身商業模式較為清晰成熟，因此投入產出的模型也比較簡單，在一個擬定週期中，能取得成果或者無法見效本身是清晰可見的，因此很多傳統企業老闆，願意將各種的創新投入根據自身的估算，設定一個投入額，比如是500萬，三個月，如果不能夠盈利就關掉。
如此這般的模型，在電商領域十分常見，投入500萬做一個電商商城，在三個月無法實現盈利就關掉，在500萬投入進去，商城技術開發才剛剛結束，早期營銷投入還沒有得到反饋，流量還沒有到的時候，老闆們已經解散了隊伍，美其名曰是電商沒有什麼好搞的，都不賺錢。
如此定額的投資投入邏輯，正是以為錢袋為中心的邏輯在不斷上演。
其三，思維層面的以業務帶動投資的“空手套狼”，很多做慣了傳統實業出身的老闆，對於從一個簡單的買賣起步，做生意開始賺錢，做業務拓展業務客戶，然後再用收益進行投資，或者說業務增量本身就是投資的邏輯比較盛行，這也讓其在新的互聯網業務體系中，更多時候選擇以生意營收帶動投入，而缺乏必要的投入和投資的概念在其中。
在其思維中，任何的一個商業項目都應該是可以直接有收入，或者說短時間盈利的，即便是盈利不多也是必須要盈利的，缺乏對於產品打造，用戶吸引，流量集聚，用戶轉化等等基本的互聯網商業運營的流程缺乏基本的瞭解，因此永遠在沒有具備流量、用戶、產品口碑等的基本根基之前，就開始收割，最終導致了投入項目的失敗。
其四，需求層面的自我的需求代替市場真實需求，在具體開發一個新產品，一個新業務過程中，習慣了固有的緊缺經濟模式下，生產為王，消費者的消費選擇都是由廠家決定的思維，完全忽視消費需求的客觀存在，以及針對新環境的一些升級變化，無法從真實市場中的真實潛在用戶中找到真實的客觀需求，根據這種需求進行產品和服務的研發。
這也是以自身的想法感覺來代替客觀市場需求，並且在細節層面，缺乏必要的與消費者直接面對面接觸的通道和渠道，比如，傳統制造企業，其固有的經營模式是99%的產品銷量依靠代理商，自己觸達終端消費者中間幾乎是一堵堅實的壁壘，常年來已經與消費市場和用戶失聯，如此場景發生的任何一種創新舉措，幾乎都是憑空“創造”出來的，往往都是以失敗告終。
而在具體的細節層面，也缺乏必要的數據思維，進行量化的需求分析和反饋機制的彙總總結，數字化沒有達到的情況下，也根本不存在所謂的量化思維和大數據需求彙總的基礎條件，而這些都是互聯網運營的基礎設施。
總之，以為我中心的思維，其核心本質，在於對於互聯網新商業環境下，一些基本的商業套路方法認知的缺失，或者深度不夠，導致了依然用簡單的買賣思維去考量當下的創新轉型。
而在選擇具體執行方法的過程中，不是以一個具體創新項目客觀需要的思維、方法、資源、團隊、回報週期、邏輯體系等的要求，來重新審視自己的能力、投入邊界、投資回報週期、需要資源情況等等要素，而是以自己有什麼，和擁有什麼理念，擁有多少的現實業務，以及現實資金儲備量等來定性一個項目的需求，最終導致的幾乎肯定的是，真金白銀的投入，卻沒有達到應該有的收穫。
從成功起點的視野
而在宏觀層面，如此眾多的傳統企業家，因為其過往傳統業務模式中，都或多或少取得一定的成功，起碼是或者迎來了新世界，如此的歷史經驗，讓其自身產生了自己曾經成功過的天然優勢。
這種優勢在當下的變革時期，成為拖累其轉型重新起步的天然障礙，這種阻礙也有幾個核心特點：
其一，對於什麼是對的擁有自己的主見，因為自己有過成功的經驗作為實證，對於那些外來的建議和意見根本不放在眼裡，也不進耳朵，因此幾乎一直活在曾經的成功之中，活在自己曾經輝煌的歷史之中，與即將變天的現實兩耳不聞。
其二，對於樸素商業思維的認知是透徹的，並且認定這是唯一的法則，認為這是必然成立的，比如賣貨就一定要實現單品有利潤，無法認可單品虧本，但是整個的業務營收是有利潤的稍微複雜業務模式。
典型案例是對於小米手機超級低的利潤空間無法理解，用自己單品的盈利來在單品虧損的小米手機面前炫耀自己的盈利水平，當小米的眾多線上線下渠道形成規模合力之後，單一用戶購買的利潤額讓這些傳統老闆意識到，利潤的計算不應該以一個具體的單品的利潤模型為核算標準，而是以用戶的一次性或者一單的總體的利潤水平為基礎。
其三，對於自己成功過而表現出來的能力資本過分放大，因為曾經在幾乎是天時帶來的紅利期為核心要素而取得成功，成功更多是單一因素促成的，而導致傳統企業老闆會將曾經的成功與當下的成功條件相提並論，認為曾經成功能夠證明自己的能力，在當下也是取得繼續成功的基本能力。
這就直接忽略當下互聯網創業創新對於成功核心要素需求的要求，一個最為典型的邏輯包括幾點，諸如需要擁有較為完整的團隊，進行合理的分工，而不是一個老闆又是業務員，又是產品生產者的模式，又或者是擁有一些員工，但是沒有一個核心的高管或者能夠進行同步戰略思考的人物在身邊；
又諸如，一些行業領域的創新項目，天然需要藉助外部的風險資本進行槓桿化放大，而完全靠自有資金一方面無法支撐業務發展的長期需要，另外一方面資源的匹配短缺也不利於項目的發展，而這一點上，很多傳統企業老闆有的是沒有意識到自己做的事情的宏大，另外也有希望拿到外部在資本資源但是不知道怎麼連接對話，更有是不知道外部資本能夠帶來的資源價值要遠遠超過資本自身的價值。
又諸如，一些行業領域的創新，天然需要在存量市場基礎上進行商業模式，業務模式的創新進行變革，而非要進行實際的產品創新，而對於業務模式創新，商業模式的理解的缺乏，又會讓其回到簡單商業買賣交易中，將自己過往簡單商業邏輯與當下的複雜商業模式相類比，回到了商業模式的原始階段。
以上經驗的總結，都是基於客觀存在的傳統企業老闆們的真實實踐案例，雖然做了規律性的總結，但是嘗試失敗浪費掉的是資本之外，更喪失了進行二次創新升級的寶貴時間窗口，如今的商業競爭，包括跨界無界，全生態邏輯等等基本特徵，已經是沒有取得基本的互聯網商業模式基礎的傳統企業，在下一階段根本無法上牌桌的剩者為王或是巨頭遊戲。
再進行補課的時間空間已經沒有了，如今談論的新零售，很多老闆視之為自身傳統實業價值的迴歸，這不可否認，但是即便你是從事的零售實業業務，但是你連基礎的傳統零售都沒有做出來點兒名堂，在品牌，規模，產品，價格等等單一或者多個領域擁有價值閃光點，或者說擁有基本的新的要素，諸如供應鏈管理系統，上游的供應關係，以及店面管理系統，一個電商渠道平臺等的新的部分，那麼新零售和你幾乎沒有啥關係，零售與你無關，新也與你無關，新零售再大的盤子，再大的機會都不是你的。
這就如志玲姐姐再美貌，再身材火爆，你也只是過過眼癮，別的就只能自己在晚上的被窩中意淫一下下而已，志玲姐姐看似你的志玲姐姐，卻又不是你的志玲姐姐。
當下，面對已經失去的轉型升級的時間窗口，交過學費的眾多傳統企業主，應該選擇的道路只有兩條，進攻策略和防守策略，但是選擇的基準點已經不是你喜歡怎樣就怎樣，而要看實際的情況。
進攻路線
在已經比較清晰的大的趨勢背景下，諸如O2O，線上線下結合，所有的企業都必須是互聯網企業，都必須具備互聯網基礎層的根基，以及所有行業領域去中介化趨勢已經十分確認明顯等等基本條件下，如果自身處在一個即將發生顛覆式的變化，諸如屬於中間商，貿易商，只是將自己的商業模式構建在信息不對稱的中間環節上的業務，則意味著未來的命運一定是皮之不存的。
而要選擇了只有主動出擊，進行進攻，如果有能力就進行平臺型的整合，將更多的同類業務形成流量規模的集中，比如貿易企業進行B2B平臺的創新創業，進行商業模式的升級和二次創業；如果沒有能力，則需要選擇在合適的時間保持業務的持續穩定，或者在保持中尋找更加穩當的新業務，或者新行業業務支撐點。
就如你站在一塊漂浮的冰塊上，明顯知道即將到來的春天，腳下的冰塊融化是必然發生的事實，在漂浮的過程中，如果能否發現一艘船或者哪怕是一個落腳地方大小的陸地，都是你必須選擇轉型的新天地。
防守路線
而防守路線，則是不折騰，抓住自身業務的優勢，形成守勢，在自身業務模塊中，找到具備核心競爭力的點，繼續加強這種點並將其行業的壁壘繼續築高，比如當製造業企業中的所有制造工廠，諸如服裝廠等等都面臨巨大的招工難問題的時候，如果你能夠實現技術投入，解決機器替代人，加強產能供給，形成核心競爭力，或者是通過富有文化特色的企業管理模式的創新，讓行業的所有的優秀人才都在你的工廠形成資源聚集，則無論誰擁有了前端的銷售入口，或者新商業模式的創新優勢，都必須向後端找你作為生產供給的重要合作伙伴，從而實現自身的價值。
防守路線是做減法，形成面向未來的核心壁壘，最終等待未來商業生態中的整合和生態共生模式的到來，從而在組合之中形成自身的競爭優勢和價值，從而實現抗週期的持續發展。
兩大“萬人坑”讓多數的傳統企業主失去了不少的金錢，更失去了轉型升級的主動權，如今再去無頭無腦的折騰，或許失去的可能更多。
未來，在全新的商業生態中，後互聯網時代即將到來的當下，傳統企業主一方面在反思之前嘗試失敗的原因的同時，也需要以更加符合當下時代發展要求的視角眼光，重新審視自己的戰略方向和發展路徑。
商業變革不可避免，改變使人進步的樸素真理也沒有過時的時候，先發優勢有先發優勢的好處，厚積薄發有厚積薄發的優勢，在更多的行業進入到深入互聯網化升級變革的當下，傳統企業老闆自身的行業沉澱經驗的優勢還在，如何發揮出來或許是個好的課題，也是區分未來企業三六九等的基本功。（完）
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