今天的互联网变革，已经发展到变革的最后阶段，从早期的引起器物层面的变化，到模式层面的变化，到如今的引起底层逻辑层面的变化，不断递进的变化和改变，已经让那些绝非出身就带有天然互联网基因的一个群体，特别是那些旧有的，曾经成功过的群体有些无所适从。
这样的群体中，有的转身比较快，能够掌握新事物的核心命脉，实现了自我的蜕变，例如红领集团，苏宁等等；有的虽然没有彻底掌握核心命脉，却因为自身的竞争优势，以及体量规模和品牌优势等原因，吸引到了BAT之类的互联网巨头的垂青，开始俯身拉一把后成功上岸，诸如海澜之家、永辉超市等等。
然而，大多数的传统企业主还都在摸索之中，与那些两耳不闻窗外事，一心就做自己的小生意的传统企业老板们不同，处在中间层的这一群体，因为多方面的原因，正在折腾中无法获得要领，最终走向历史的阴影，消失在未来商业新世纪黎明曙光到来之前。
而如今，结合自身几年来与这些有折腾精神的，传统企业老板接触交流的诸多经验，以及一些共性问题结论的汇总和复盘，形成如下总结，也是最终传统企业老板之所以无法在互联网转型折腾中全身而退，大概率事件的是以人财两空，一夜回到解放前为结局的两条根本原因。
这些致命的硬伤可以总结为两点：其一，以我为中心的思维；其二，从成功起点的视野，除此之外的所有原因都不值得一提。
以我为中心的思维
传统企业老板，因为各种类型的现实案例，已经能够教育他们应该做些改变，迎接互联网，迎接电商，迎接新商业，迎接新零售，迎接新消费，然而，在操作过程中，因为自身业务就出在相对较为初级模式中，典型代表是自身往往还要充当超级业务员，以及超级执行者的角色，因此日常的事务繁忙到已经无法抽身做任何的学习和认知提升。
这最终导致的是两点，其一，对于互联网技术变革的内核缺乏最为本质的认知理解，只能够通过碎片的时间，碎片的学习获得一些皮毛的概念，或者听一些江湖术士的大忽悠；其二，在实际执行转型路线和策略的时候，依然是一个人的执行团队，没有一个基础的团队概念去支撑执行层面的落地。
更为重要的是，在执行层面，以我为中心的思维贯穿始终，而这个思维刚刚好是与互联网核心精神相违背的，所谓的去中心化，共享经济，生态模型，免费模式，新零售等等诸多概念革新升级的出发点，都是要去除以为为中心的思维，而这一点刚好是传统企业老板所无法放弃掉的。
具体有很多种类的表现。
其一，业务层面没有宏观规划的以我为中心，更多的企业老板都是我行我素，拥有较强的执行力，快干快上，因为其认知层面的天生差异，导致了做事的效率要高过认知的效率，在没有任何的宏观计划规划前就开始投入实干。
而在实干过程中，坚持的往往是滚动发展的理念，以自身的资源丰富程度作为投入的出发点， 有多少钱就投入多少钱，没有钱就先做一点点，然而，互联网的很多商业逻辑，之所以成立不是简单量的积累就能够成功的，必须通过一次性的整体布局之后，在同一个时间节点上的同时开工才能够成功。
如此这般，也意味着，很多老板投入到转型升级的，自己觉得能够掌控的进度和资源投入量，多数都以打水漂为代价，而且花钱买来的教训，因为其根本无法触及到整个商业变革模式的全貌，因此买来的教训的价值本身不大，当其二次投入再接再厉的时候，无法继续简单重复曾经的失败。
这样的过程就如打游戏，自己掌控的角色在一次失血之后死亡之后，重新开始下一次的游戏，就没有找到可以不断的，并且持续补血的装备或者秘籍方法，以达到能够让自己的“英雄”持续前进，而不是在第一个简单关卡重复的周而复始打转转。
其二，投入层面以我为中心的定额投资警戒线，因为传统的简单商业思维，本身商业模式较为清晰成熟，因此投入产出的模型也比较简单，在一个拟定周期中，能取得成果或者无法见效本身是清晰可见的，因此很多传统企业老板，愿意将各种的创新投入根据自身的估算，设定一个投入额，比如是500万，三个月，如果不能够盈利就关掉。
如此这般的模型，在电商领域十分常见，投入500万做一个电商商城，在三个月无法实现盈利就关掉，在500万投入进去，商城技术开发才刚刚结束，早期营销投入还没有得到反馈，流量还没有到的时候，老板们已经解散了队伍，美其名曰是电商没有什么好搞的，都不赚钱。
如此定额的投资投入逻辑，正是以为钱袋为中心的逻辑在不断上演。
其三，思维层面的以业务带动投资的“空手套狼”，很多做惯了传统实业出身的老板，对于从一个简单的买卖起步，做生意开始赚钱，做业务拓展业务客户，然后再用收益进行投资，或者说业务增量本身就是投资的逻辑比较盛行，这也让其在新的互联网业务体系中，更多时候选择以生意营收带动投入，而缺乏必要的投入和投资的概念在其中。
在其思维中，任何的一个商业项目都应该是可以直接有收入，或者说短时间盈利的，即便是盈利不多也是必须要盈利的，缺乏对于产品打造，用户吸引，流量集聚，用户转化等等基本的互联网商业运营的流程缺乏基本的了解，因此永远在没有具备流量、用户、产品口碑等的基本根基之前，就开始收割，最终导致了投入项目的失败。
其四，需求层面的自我的需求代替市场真实需求，在具体开发一个新产品，一个新业务过程中，习惯了固有的紧缺经济模式下，生产为王，消费者的消费选择都是由厂家决定的思维，完全忽视消费需求的客观存在，以及针对新环境的一些升级变化，无法从真实市场中的真实潜在用户中找到真实的客观需求，根据这种需求进行产品和服务的研发。
这也是以自身的想法感觉来代替客观市场需求，并且在细节层面，缺乏必要的与消费者直接面对面接触的通道和渠道，比如，传统制造企业，其固有的经营模式是99%的产品销量依靠代理商，自己触达终端消费者中间几乎是一堵坚实的壁垒，常年来已经与消费市场和用户失联，如此场景发生的任何一种创新举措，几乎都是凭空“创造”出来的，往往都是以失败告终。
而在具体的细节层面，也缺乏必要的数据思维，进行量化的需求分析和反馈机制的汇总总结，数字化没有达到的情况下，也根本不存在所谓的量化思维和大数据需求汇总的基础条件，而这些都是互联网运营的基础设施。
总之，以为我中心的思维，其核心本质，在于对于互联网新商业环境下，一些基本的商业套路方法认知的缺失，或者深度不够，导致了依然用简单的买卖思维去考量当下的创新转型。
而在选择具体执行方法的过程中，不是以一个具体创新项目客观需要的思维、方法、资源、团队、回报周期、逻辑体系等的要求，来重新审视自己的能力、投入边界、投资回报周期、需要资源情况等等要素，而是以自己有什么，和拥有什么理念，拥有多少的现实业务，以及现实资金储备量等来定性一个项目的需求，最终导致的几乎肯定的是，真金白银的投入，却没有达到应该有的收获。
从成功起点的视野
而在宏观层面，如此众多的传统企业家，因为其过往传统业务模式中，都或多或少取得一定的成功，起码是或者迎来了新世界，如此的历史经验，让其自身产生了自己曾经成功过的天然优势。
这种优势在当下的变革时期，成为拖累其转型重新起步的天然障碍，这种阻碍也有几个核心特点：
其一，对于什么是对的拥有自己的主见，因为自己有过成功的经验作为实证，对于那些外来的建议和意见根本不放在眼里，也不进耳朵，因此几乎一直活在曾经的成功之中，活在自己曾经辉煌的历史之中，与即将变天的现实两耳不闻。
其二，对于朴素商业思维的认知是透彻的，并且认定这是唯一的法则，认为这是必然成立的，比如卖货就一定要实现单品有利润，无法认可单品亏本，但是整个的业务营收是有利润的稍微复杂业务模式。
典型案例是对于小米手机超级低的利润空间无法理解，用自己单品的盈利来在单品亏损的小米手机面前炫耀自己的盈利水平，当小米的众多线上线下渠道形成规模合力之后，单一用户购买的利润额让这些传统老板意识到，利润的计算不应该以一个具体的单品的利润模型为核算标准，而是以用户的一次性或者一单的总体的利润水平为基础。
其三，对于自己成功过而表现出来的能力资本过分放大，因为曾经在几乎是天时带来的红利期为核心要素而取得成功，成功更多是单一因素促成的，而导致传统企业老板会将曾经的成功与当下的成功条件相提并论，认为曾经成功能够证明自己的能力，在当下也是取得继续成功的基本能力。
这就直接忽略当下互联网创业创新对于成功核心要素需求的要求，一个最为典型的逻辑包括几点，诸如需要拥有较为完整的团队，进行合理的分工，而不是一个老板又是业务员，又是产品生产者的模式，又或者是拥有一些员工，但是没有一个核心的高管或者能够进行同步战略思考的人物在身边；
又诸如，一些行业领域的创新项目，天然需要借助外部的风险资本进行杠杆化放大，而完全靠自有资金一方面无法支撑业务发展的长期需要，另外一方面资源的匹配短缺也不利于项目的发展，而这一点上，很多传统企业老板有的是没有意识到自己做的事情的宏大，另外也有希望拿到外部在资本资源但是不知道怎么连接对话，更有是不知道外部资本能够带来的资源价值要远远超过资本自身的价值。
又诸如，一些行业领域的创新，天然需要在存量市场基础上进行商业模式，业务模式的创新进行变革，而非要进行实际的产品创新，而对于业务模式创新，商业模式的理解的缺乏，又会让其回到简单商业买卖交易中，将自己过往简单商业逻辑与当下的复杂商业模式相类比，回到了商业模式的原始阶段。
以上经验的总结，都是基于客观存在的传统企业老板们的真实实践案例，虽然做了规律性的总结，但是尝试失败浪费掉的是资本之外，更丧失了进行二次创新升级的宝贵时间窗口，如今的商业竞争，包括跨界无界，全生态逻辑等等基本特征，已经是没有取得基本的互联网商业模式基础的传统企业，在下一阶段根本无法上牌桌的剩者为王或是巨头游戏。
再进行补课的时间空间已经没有了，如今谈论的新零售，很多老板视之为自身传统实业价值的回归，这不可否认，但是即便你是从事的零售实业业务，但是你连基础的传统零售都没有做出来点儿名堂，在品牌，规模，产品，价格等等单一或者多个领域拥有价值闪光点，或者说拥有基本的新的要素，诸如供应链管理系统，上游的供应关系，以及店面管理系统，一个电商渠道平台等的新的部分，那么新零售和你几乎没有啥关系，零售与你无关，新也与你无关，新零售再大的盘子，再大的机会都不是你的。
这就如志玲姐姐再美貌，再身材火爆，你也只是过过眼瘾，别的就只能自己在晚上的被窝中意淫一下下而已，志玲姐姐看似你的志玲姐姐，却又不是你的志玲姐姐。
当下，面对已经失去的转型升级的时间窗口，交过学费的众多传统企业主，应该选择的道路只有两条，进攻策略和防守策略，但是选择的基准点已经不是你喜欢怎样就怎样，而要看实际的情况。
进攻路线
在已经比较清晰的大的趋势背景下，诸如O2O，线上线下结合，所有的企业都必须是互联网企业，都必须具备互联网基础层的根基，以及所有行业领域去中介化趋势已经十分确认明显等等基本条件下，如果自身处在一个即将发生颠覆式的变化，诸如属于中间商，贸易商，只是将自己的商业模式构建在信息不对称的中间环节上的业务，则意味着未来的命运一定是皮之不存的。
而要选择了只有主动出击，进行进攻，如果有能力就进行平台型的整合，将更多的同类业务形成流量规模的集中，比如贸易企业进行B2B平台的创新创业，进行商业模式的升级和二次创业；如果没有能力，则需要选择在合适的时间保持业务的持续稳定，或者在保持中寻找更加稳当的新业务，或者新行业业务支撑点。
就如你站在一块漂浮的冰块上，明显知道即将到来的春天，脚下的冰块融化是必然发生的事实，在漂浮的过程中，如果能否发现一艘船或者哪怕是一个落脚地方大小的陆地，都是你必须选择转型的新天地。
防守路线
而防守路线，则是不折腾，抓住自身业务的优势，形成守势，在自身业务模块中，找到具备核心竞争力的点，继续加强这种点并将其行业的壁垒继续筑高，比如当制造业企业中的所有制造工厂，诸如服装厂等等都面临巨大的招工难问题的时候，如果你能够实现技术投入，解决机器替代人，加强产能供给，形成核心竞争力，或者是通过富有文化特色的企业管理模式的创新，让行业的所有的优秀人才都在你的工厂形成资源聚集，则无论谁拥有了前端的销售入口，或者新商业模式的创新优势，都必须向后端找你作为生产供给的重要合作伙伴，从而实现自身的价值。
防守路线是做减法，形成面向未来的核心壁垒，最终等待未来商业生态中的整合和生态共生模式的到来，从而在组合之中形成自身的竞争优势和价值，从而实现抗周期的持续发展。
两大“万人坑”让多数的传统企业主失去了不少的金钱，更失去了转型升级的主动权，如今再去无头无脑的折腾，或许失去的可能更多。
未来，在全新的商业生态中，后互联网时代即将到来的当下，传统企业主一方面在反思之前尝试失败的原因的同时，也需要以更加符合当下时代发展要求的视角眼光，重新审视自己的战略方向和发展路径。
商业变革不可避免，改变使人进步的朴素真理也没有过时的时候，先发优势有先发优势的好处，厚积薄发有厚积薄发的优势，在更多的行业进入到深入互联网化升级变革的当下，传统企业老板自身的行业沉淀经验的优势还在，如何发挥出来或许是个好的课题，也是区分未来企业三六九等的基本功。（完）
閱讀更多 道哥論道 的文章
