如果說政治宣傳的目的是為了動員群眾，那麼商業宣傳的目的就是為了影響消費者購買產品。
在產品相對稀缺的年代，實際上企業是不需要做廣告的，因為產品供不應求，一經生產出來就銷售一空。在產品稀缺的時代，商業的決戰地點在工廠，大家比拼的是生產速度與成本控制，關注的重點是如何多、快、好、省的製造產品。
在美國，亨利福特所處的就是這樣一個商業環境。
1908年福特公司推出了福特T型車，同年福特將流水線引入他的工廠，從而大幅提高了生產量。1918年半數在美國運行的汽車是T型車。在鼎盛時期福特曾驕傲的說：“任何顧客可以將這輛車漆成任何他所願意的顏色，只要它保持它的黑色。” 言外之意就是說“福特只有這一種顏色（黑色），只有一種車型（T型車），愛要不要”。由於沒有其它更好的選擇，顧客也只能選擇福特。這個設計一直被保持到1927年。截止到1927年，福特一共生產了1500萬臺T型車。
中國80年代的家電產業也處在產品稀缺的黃金商業年代，而後代表性的家電巨頭，如：長虹、海爾、美的、格力、TCL等都崛起於那個時代，而彼時的風雲企業當屬長虹。
1985年倪潤峰執掌長虹電器，受市場需求的極大拉動，到1998年，這家只有三四千萬元資產的地方軍工廠一躍成為“彩電大王”，品牌價值迅速攀升至261億元，位居中國電子行業第一；企業淨資產從1984年的0.4億元增長到142億元，增長350多倍。長虹幾乎成為中國家電的代名詞，其股票也是彼時的家電第一股，那時的倪潤峰甚至放言“什麼時候買入長虹股票都是對的，什麼時候賣出長虹股票都是錯的”。
倪潤峰曾經開玩笑的講：“一頓盒飯可以簽下百億訂單”，因為在產品供不應求的背景下，新產品上市，企業只需要召集全國代理商到工廠開發布簽約大會就行，一邊吃盒飯，一邊籤合同，就完成了百億的訂單。
可是隨著競爭的逐步加劇，產品生產能力暴增和市場個性化需求的出現，使得企業競爭的邊界逐步外延，工廠內部的競爭就轉向了外部市場，單純的產品製造已很難贏得市場。
90年代，日本彩電軍團如：夏普、索尼、三洋、東芝等，中國彩電軍團如：TCL、創維、康佳、長虹等品牌在中國市場的激烈角逐下，中國彩電企業面臨著劇烈的競爭，產品出現大量的庫存，在這種環境下，多數企業就表現出很大的不適應，往往只能採用最原始的競爭武器——以降價手段來應付短期的危局。倪潤峰領頭大打價格戰，以及後來長虹囤積顯像管事件所造成的企業危機就是這一例證。經過這樣一番真正的殘酷歷練之後，企業家們意識到，需要有更高層次的競爭方法來應對危機。這時候企業才對更高的品牌戰略產生了需求。
在美國也一樣，第二次世界大戰後大量的軍工企業轉為民用，而戰後人們要重建家園、享受生活，釋放出巨大的需求，這使得整個製造行業像潮水一樣漲了上來。這個時候競爭開始加劇，供給越來越多，很多企業產品庫存增加。
長期從事特勞特定位理論的研究與實踐，對“心智規律”及“品牌差異化”有較為深入的研究，擅長“品牌故事”的創作。現為國內多家企業品牌戰略顧問。
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