企业竞争力是一种比较能力，随着内外环境和竞争对手的不断变化，企业的竞争力也会发生相应变化，我们原有的竞争力也会随之消失或弱化，企业作为一种经济组织形态只有通过不断创新才能持续保持其竞争能力。通过创新，我们远东人创造性地开拓了市场，创造性地突破了体制缺陷，创造性地对资源进行整合。我们远东在发展过程中始终关注并实践着如体制、观念、管理、文化、技术、组织、市场等方面的创新。创新其实就是设法让自己活自在点。
多年来，我们远东集团根据市场内外环境的变化，不断进行体制创新，12年经历4次体制创新，每一次创新都为企业培育和形成新的竞争能力，每一次体制创新都换来了企业的跨越式发展。
1992年，我们进行第一次体制创新，从民营企业转变成集体企业。虽然我们在企业创建之初,找到了一条 “先设点经营,后转化生产,逐步实现规模益”的适应市场发展的新路子,逐步形成了一个融产品销售、资金回笼、售后服务、信息处理和反馈于一体的销售网络，企业平均经济增长达35%。但当时的民营企业政策法律等方面的外部环境并不好，民营企业融资、税费负担等方面存在很多问题，用人机制上受到制约。1992年初，我们接受当地乡党委的建议，果断地改制为乡办集体福利企业。新的体制，为我们获得政策法律支持，提升我们企业的竞争力。
1995年，我们进行第二次体制创新，从集体所有制企业转变成股份合作制。通过第一次体制创新，企业又实现了几年的高速发展。但随着企业的高速发展我们企业竞争力不足的问题又逐渐暴露，电线电缆行业是一个资本投入，特别是流动资金投入占用较高的行业，同时产能及质量的提高还需要购买生产线和高端检测设备。远东投入资金的缺乏制约着其快速形成产能及提升其产品品质。同时集体企业在明确共同目标、加强员工责任感、风险分担、效益分配等方面的问题也日渐显现。在这样一种背景下，公司领导层又一次果断决策，通过实行股份合作制，1995年成功募集1350万元内部员工股，以及100万元集体股，1996年内部员工股增资扩股到4500万元。股份合作制的成功实现，不但在财力资源上提升了企业的竞争能力，而且在管理上实现“目标共识、责任共负、风险共担、效益共享”。企业管理方面的竞争能力也进一步提升。
1997年，我们进行第三次体制创新，从股份合作制转换成混合型所有制。第二次体制创新，带来了远东经济实力的增强和管理的科学化、规范化。但随着生产能力的扩大，市场、资金矛盾又使我们原有的竞争力弱化。经过我们的多次努力，1997年4月，中国华能集团公司、中国华电电站装备工程集团总公司、中国电网建设有限公司、江苏省电力公司等四大国企与远东集团在北京签约，成立江苏新远东电缆有限公司。此次合作，不但进一步增加了企业发展的资本投入，而且还创造了极为广阔的市场前景。远东企业的竞争能力进一步提高。
2001年，我们进行第四次体制创新，从混合所有制转换成股份制。随着电力市场加快改革，特别是国家出台招标法后，电缆市场的运作越来越透明、公开，远东过去一直是以品牌服务、价格等取胜于市场，基于电力市场出现的新变化，我们觉得与华能等四家公司的合作也要做出调整。另外，远东要发展，也要有一个很好的法人治理结构。这时恰好我国的电力行业内部体制也正进行改革，我们抓住这一机遇，经友好协商四家国企回购股权，成功实现了第四次体制创新，完善了法人治理结构，进一步从组织保障的角度提高了企业的竞争能力。
企业发展中唯独不变的规律就是变化，根据内外环境的变化而进行权变，进行创新，不断整合各要素资源和能力，不断克服并消除企业发展中的惰性积累、矛盾冲突，实现与时俱进。唯有如此，企业的竞争能力才能不断保持和提升。这就是我们多年企业经营中的一点感悟。活自在了就是创新
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