企業競爭力是一種比較能力，隨著內外環境和競爭對手的不斷變化，企業的競爭力也會發生相應變化，我們原有的競爭力也會隨之消失或弱化，企業作為一種經濟組織形態只有通過不斷創新才能持續保持其競爭能力。通過創新，我們遠東人創造性地開拓了市場，創造性地突破了體制缺陷，創造性地對資源進行整合。我們遠東在發展過程中始終關注並實踐著如體制、觀念、管理、文化、技術、組織、市場等方面的創新。創新其實就是設法讓自己活自在點。
多年來，我們遠東集團根據市場內外環境的變化，不斷進行體制創新，12年經歷4次體制創新，每一次創新都為企業培育和形成新的競爭能力，每一次體制創新都換來了企業的跨越式發展。
1992年，我們進行第一次體制創新，從民營企業轉變成集體企業。雖然我們在企業創建之初,找到了一條 “先設點經營,後轉化生產,逐步實現規模益”的適應市場發展的新路子,逐步形成了一個融產品銷售、資金回籠、售後服務、信息處理和反饋於一體的銷售網絡，企業平均經濟增長達35%。但當時的民營企業政策法律等方面的外部環境並不好，民營企業融資、稅費負擔等方面存在很多問題，用人機制上受到制約。1992年初，我們接受當地鄉黨委的建議，果斷地改製為鄉辦集體福利企業。新的體制，為我們獲得政策法律支持，提升我們企業的競爭力。
1995年，我們進行第二次體制創新，從集體所有制企業轉變成股份合作制。通過第一次體制創新，企業又實現了幾年的高速發展。但隨著企業的高速發展我們企業競爭力不足的問題又逐漸暴露，電線電纜行業是一個資本投入，特別是流動資金投入佔用較高的行業，同時產能及質量的提高還需要購買生產線和高端檢測設備。遠東投入資金的缺乏制約著其快速形成產能及提升其產品品質。同時集體企業在明確共同目標、加強員工責任感、風險分擔、效益分配等方面的問題也日漸顯現。在這樣一種背景下，公司領導層又一次果斷決策，通過實行股份合作制，1995年成功募集1350萬元內部員工股，以及100萬元集體股，1996年內部員工股增資擴股到4500萬元。股份合作制的成功實現，不但在財力資源上提升了企業的競爭能力，而且在管理上實現“目標共識、責任共負、風險共擔、效益共享”。企業管理方面的競爭能力也進一步提升。
1997年，我們進行第三次體制創新，從股份合作制轉換成混合型所有制。第二次體制創新，帶來了遠東經濟實力的增強和管理的科學化、規範化。但隨著生產能力的擴大，市場、資金矛盾又使我們原有的競爭力弱化。經過我們的多次努力，1997年4月，中國華能集團公司、中國華電電站裝備工程集團總公司、中國電網建設有限公司、江蘇省電力公司等四大國企與遠東集團在北京簽約，成立江蘇新遠東電纜有限公司。此次合作，不但進一步增加了企業發展的資本投入，而且還創造了極為廣闊的市場前景。遠東企業的競爭能力進一步提高。
2001年，我們進行第四次體制創新，從混合所有制轉換成股份制。隨著電力市場加快改革，特別是國家出臺招標法後，電纜市場的運作越來越透明、公開，遠東過去一直是以品牌服務、價格等取勝於市場，基於電力市場出現的新變化，我們覺得與華能等四家公司的合作也要做出調整。另外，遠東要發展，也要有一個很好的法人治理結構。這時恰好我國的電力行業內部體制也正進行改革，我們抓住這一機遇，經友好協商四家國企回購股權，成功實現了第四次體制創新，完善了法人治理結構，進一步從組織保障的角度提高了企業的競爭能力。
企業發展中唯獨不變的規律就是變化，根據內外環境的變化而進行權變，進行創新，不斷整合各要素資源和能力，不斷克服並消除企業發展中的惰性積累、矛盾衝突，實現與時俱進。唯有如此，企業的競爭能力才能不斷保持和提升。這就是我們多年企業經營中的一點感悟。活自在了就是創新
閱讀更多 企業視點 的文章
