近年來，民企飛速發展，企業還都來不及培養儲備足夠的管理人才，就已經從小變大，甚至出海國際化了。而
當企業做大的時候，HR的重要任務就是要幫助老闆選人、用人，避免人才風險，幫老闆找到企業人才的“定海神針”。本文中，光輝合益全球高級合夥人王少暉女士將與我們分享：中國特色的繼任計劃以及應如何來做繼任規劃。近年來，民企迅速崛起，高管人才短缺，很多民企老闆求賢若渴。
我曾認識這樣一位老闆，他經人介紹見了一位外企高管，兩小時相談甚歡，於是高薪引進，把原來的營銷總經理換掉。可不到一年，雙方的文化觀念、商業思路差異很大，最終一拍兩散。
於是，這位老闆得出“外企的人不能用”的結論，並將其奉為金科玉律，要HR只招民企背景的高管。又過了一段時間，一個偶然的機會，這位老闆瞭解到原來自己很看重的某業務骨幹，之前一直都在外企工作，於是又感慨：“外企也有好人啊”。
在這個故事裡，問題其實出在老闆，他用經驗代替了科學決策。
這些年民企的飛速發展，企業還都來不及培養儲備足夠的管理人才，就已經從小變大，甚至出海國際化了。在規模比較小的時候，所有的人在老闆腦子裡，人事任免決定就像其他的商業決策一樣，都是老闆基於自己的眼光和經驗拍板。這樣做的好處當然是決策快而且比較靈活，但是風險也很高。
而當企業做大的時候，HR的重要任務就是要幫助老闆選人、用人，避免以上的現象。這個時候，如果你會繼任規劃，就相當於幫老闆找到了企業人才的定海神針。
為什麼要繼任計劃
軍不可一日無帥
民企本來就沒有足夠的人才儲備，普遍存在著超速提拔的現象，再加上老闆感性的決策方式，就可以想象，這像建一座高塔，每一層都是倉促趕工，達不到實際的質量要求。這就是為什麼大部分民企老闆總覺得下面的人跟不上他的想法，戰略推得很吃力。
“軍不可一日無帥”，人才瓶頸往往是民企老闆最頭疼的事兒。
如果你在民企做HR或者即將赴任，或許不能一下子解決人才質量的問題，但是一個很好的切入方式就是從現在開始做繼任規劃，盤點一下關鍵崗位的現有人才，哪裡問題最大就先做哪裡，每年堅持做，不出三年，人才隊伍肯定煥然一新。
更重要的是這樣能幫助企業建立了理性、系統、科學的人才管理體系，刷新了老闆和高管團隊的人才管理理念 。
什麼是繼任規劃
人才管理深入的過程史
很多知名企業很早就已經開始了人才梯隊建設與繼任規劃的實施，通用電氣的傑克·韋爾奇就是通過繼任者計劃走上了CEO的位置。這些公司通過繼任規劃的實施，為他們輸送了源源不斷的人才，對戰略實現和業務增長提供了重要保證。可以說，繼任規劃就是系統、動態地挖掘、評估和培養能夠承擔未來戰略的人才的過程。
繼任規劃有三種類型：補缺型、梯隊型和水庫型。繼任規劃的發展史，其實也是企業人才管理深入的過程史。
補缺型繼任規劃
最早企業做繼任規劃主要都是出於風險考慮，一旦企業的CEO，高管，首席科學家這樣的重要角色有任何變動，比如退休，調任，離職，業績太差，或者跟董事會叫板。臨時找替補肯定很倉促，也可能很草率，找到合適的替補可能要花很長的時間，企業的經營管理、尤其是士氣人心都會受到很大的影響。
所以，最好的方法就是給這些關鍵崗位提前找好“備胎”，這是1.0時代的繼任規劃，我們把它叫做補缺型繼任規劃。
梯隊型繼任規劃
隨著企業間競爭的加劇，人才大戰也越來越激烈，尤其是中高層管理崗位，人才的選、用、育、留各個環節都讓HR很頭疼，面臨巨大壓力，HR於是跟老闆諫言：咱們做多級的接班人計劃，下一層是上一層的“備胎”，有計劃地進行培養，那就可以未雨綢繆，高枕無憂了。
而且，這個過程中還能提升各級領導的管理水平，分擔人才管理的壓力 。老闆自然不會反對。於是進入了繼任規劃的2.0時代，梯隊型繼任規劃。
水庫型繼任規劃
當覆蓋的目標對象繼續縱向下沉、橫向延伸的時候，梯隊型這種基於各個具體崗位找候選人的方式就很難實現，因為找不到那麼多可供選擇的人才來一一對應。
所以就演化為針對某類具有相同技能的崗位或角色而建的繼任規劃，這就是繼任規劃的3.0時代，我們稱為水庫型繼任規劃。
但是，繼任規劃並不是越全面越好，我們在民營企業搭建初始的繼任規劃體系時，這三種類型都可以綜合運用，要根據企業的現實情況決定。
民企特色的繼任計劃
代際傳承
當然，民企的繼任規劃最大的聚焦點，還是創始人老闆的繼任規劃，也就是代際傳承問題。
人們常常拿兩個美國的IT公司王安電腦和IBM當年代際傳承來比對，王安交給兒子結果企業搞垮了，老沃森交棒給兒子卻成功了。後來小沃森又交給了家族外的成員，延續了IBM 的成功。企業是否由兒子接班也許不是問題的關鍵，真正的關鍵是能否交到能承擔大業的人手裡。
作為HR，也許在這個問題上產生不了什麼直接的影響力，但是如果你幫助企業構建了科學完善的繼任體系，那麼對啟發老闆選擇什麼樣的接班人肯定也是大有幫助的。以下讓我們一同探索繼任計劃具體該如何實施。
如何實施繼任規劃
“五步三法”
在光輝合益看來，繼任規劃的實施通常分為五步：
► 第一步 明確繼任目標。
► 第二步 給繼任者“畫像”。
► 第三步 確定繼任名單。
► 第四步 制定繼任計劃。
► 最後一步 實施繼任計劃。
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