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“連任正非都要改工號了，我們老員工的卡號、ID都被註銷，需要等待重新競聘上崗。”

華為員工黃明對記者說。去年9月底開始，華為共計7000多名工作滿8年的老員工，相繼向公司提交請辭自願離職。

這次大規模的辭職是由華為公司組織安排的，辭職員工隨後即可以競聘上崗，職位和待遇基本不變，唯一的變化就是再次簽署的勞動合同和工齡。全部辭職老員工均可以獲得華為公司支付的賠償，據瞭解總計高達10億元。

老員工先辭職再競崗

來自華為員工的消息顯示，華為鼓勵員工辭職的方案去年9月已獲通過，10月前華為公司先後分批次與老員工私下溝通取得共識，10月開始至11月底實施，必須在新《勞動合同法》實施之前完成。

共計將有超過7000名工作超過8年的老員工，需要逐步完成“先辭職再競崗”工作。

按照華為公司的要求，工作滿8年的員工，由個人向公司提交一份辭職申請，在達成自願辭職共識之後，再競爭上崗，與公司簽訂新的勞動合同，工作崗位基本不變，薪酬略有上升。

老員工辭職之後，這些有著華為最老的工號也將消失，某種程度上體現等級的工號制度取消，所有工號重新排序，排序不分先後，也不再體現員工工作年限長短。

為什麼華為寧願賠償10多億，也要讓員工重新競聘上崗？

這要從華為的企業文化和最新的《勞動法》說起。華為被稱為民族之光，一直用各種方式培養員工的危機感。在華為的狼性文化中，容不得偷懶的人存在，華為不僅對敵人狠，對自己也狠。

所以華為每年都要末尾淘汰一批人，績效不過關，就要堅決辭退，35歲以上老員工，堅決辭退！但是新勞動法對華為是個重大打擊！

新勞動法規定：

當一個員工在一家單位連續工作十年，或者連續簽訂兩次合同後，公司就要和他簽訂無固定期限合同。無固定合同的意思就是，公司不能把這個人辭退。就算員工天天上班玩遊戲，老闆也不能炒了他。

基於這種情況，華為的末尾淘汰，就很難實施了。於是華為就在勞動法實施錢，幹一件大事，一件史無前例，甚至不敢想象的事情。

讓所有老員工——2008年前入職的——自動辭職，並重新競聘上崗。

這批員工名單裡，包括任正非，孫亞芳。這波操作，不得不說牛的一比！

任正非：我狠起來，我連自己都敢炒！

華為對主動辭職的員工，按照勞動法獲得補償，補償方案是

（N+1）*月收入

N=工作年限

月收入=基本收入+年終獎/12

總得算下來，華為一共要為這個決定付出10億多。

僅僅是因為不想讓員工拿鐵飯碗。

實際上，大多數員工被辭職後，又通過競聘回到華為，華為這麼做只是不想簽訂無限期合同。因為華為需要有危機感的員工。

華為到底在堅持什麼樣的狼性文化？

任正非說：“物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會！”

但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，

以奮鬥者為本是華為的文化，一系列的獎勵制度，也保證了讓奮鬥者不吃虧，讓奮鬥者去創造華為的奇蹟。

好的平臺，就像華為這樣，員工通過奮鬥能夠實現自己的財務自由。雖然累一點苦一點，沒有時間逛街、泡劇、聚會，卻也過得充實，無論是給職業發展還是未來規劃，都打下了一個基礎。

華為企業賺錢了，員工自然也不會吃虧。

華為2017年度實現全球銷售收入6036億元人民幣，同比增長15.7%；淨利潤475億元人民幣，同比增長28.1%！

大河漲，小池滿，若僅以支付僱員工資、薪金及其他福利金額、時間單位計劃項目下金額計算，以18萬人計，2017年華為員工人均年薪酬為68.9萬元。

任正非說：

“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上面，才摸得到時代的腳。”“也許是我無能、傻，才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。”“什麼是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。”

在華為，員工看到公司年報都感到自豪和驕傲，不僅僅公司的業績有自己付出的一份努力，更是因為公司的利益也與自己的利益掛鉤：公司越賺錢，員工收益就越高。

華為對中小企業的啟發：

什麼樣的薪酬方式才能激發員工的工作積極性，同時不增加企業的成本？

1. 給員工增加加薪的渠道，讓員工通過自己的努力獲得高薪

2. 將員工的薪酬與價值結合起來，員工獲得高薪資，企業獲得高績效，實現員工和企業的互利共贏

很多老闆都捨不得分錢給員工，以為分錢給員工就是把自己的錢變少，其實這是錯誤的觀念！錢一定是越分越多，當然有些老闆也捨得分錢，但確實不懂的分錢，結果錢一分人心就散了。所以你一定要去認真學習一下如何正確合理的分錢方法。很多公司員工之所以不積極，業績不好，主要是因為【薪酬機制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學會分錢？

KSF薪酬全績效模式

管理者採用KSF薪酬全績效，可以讓管理者找到自己的方向和價值，企業也可以提供多渠道給管理者加薪，每一個加薪渠道都是面向未來的，這是管理者最好的薪酬激勵模式。

KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

高層：KSF+年薪制+股權激勵。以KSF價值管理為導向，結合年薪制模式。以價值為指向、以結果為導向、以多層次分配為方向，全面調動員工的狀態，實現績效快速改善。

中層：KSF+產值+超價值剩餘價值再分配。主要以KSF價值管理為導向，結合產值量化。

基層：一線崗位，產值+計件提成+內包+KSF；二線崗位，PPV+KSF。主要以個人產值量化為導向，結合價值管理。

在薪酬之外，增加多元化的雙向驅動激勵模型，豐富員工的價值與收入系統，實現員工收入由自己決定、自我計薪。

那麼設計KSF薪酬模式，到底要從何下手？

KSF薪酬全績效模式操作指引：

設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表

這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。

1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；

2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；

3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；

4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；

5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；

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關鍵字: 孫亞芳 任正非 員工