《孫子兵法》說：知己知彼，百戰不殆。（《孫子兵法.謀攻第三》）孫子其實是告訴我們：我們只有充分了解自己和對手，才能百戰百勝。瞭解自己和對手，主要目的就在於使自己穩操勝券。從另外一個角度講，就是說，如果我們要想獲得全勝，就絕不能在沒有充分調查的基礎上冒進。
冒進不僅是行軍作戰的陷阱，也是企業發展的殺手。企業要想避免冒進，就需要管理者先在戰略目標制定上把好關，要使目標切合實際，不要讓虛無的目標成為企業冒進的推手。
1994年孫宏斌在天津成立順馳銷售代理公司，主要從事房地產中介業務，一年後將業務範圍擴展到房地產開發。2002年順馳首次異地開發房地產，由此進入快速發展階段。順馳的目標定位為成為全國房地產行業的NO.1。
2003年9月，順馳在上海、蘇州、石家莊、武漢等地獲取項目；同年l0月，第一個異地項目——“順馳？林溪鄉村別墅”在北京正式亮相；同年l2月，順馳取得了北京大興黃村衛星城l號地的開發權。
2004年順馳實現了100億元的銷售目標，儲備的土地面積達1200萬平方米，員工急劇膨脹到8000人，同時開發了35個項目。短短十年間，順馳已發展成為中國房地產行業中極具影響力的企業，累計操作房地產項目57個，銷售面積近500萬平方米，累計實現銷售收入近200億元。
但順馳良好的發展勢頭並沒有持續太久。2004年的瘋狂擴張導致其2005年的銷售收入必須達到100億元才能彌補現金流不足。不幸的是，2005年順馳只有80億元的現金回款，資金鍊迅速緊張。
與此同時，國務院為了控制日益高漲的房價出臺了一系列的宏觀調控政策，順馳重點投資的華東地區受到了調控影響。其中，華東的重點項目蘇州鳳凰城的銷售驟然下跌，每個月2億元的銷售任務幾乎沒有實現過，最差時每個月只能完成1000多萬元，欠蘇州政府的土地款高達10億元。
面對日益惡化的形勢，順馳開始自救模式。2005年11月，順馳大規模裁員20%，員工工資也改為一個季度發放一次。即便如此，也不能緩解順馳資金緊張的局面。2006年3月，孫宏斌在重新擔任順馳董事局主席後，立即改變順馳的管理框架，撤掉了各個區域的分公司，並再一次大規模裁員，同時將一些項目轉讓給合作伙伴，以獲取資金。
在遭遇資金鍊困境時，順馳謀求的多渠道融資進展也不順利。2003年10月，順馳開始謀求上市，並於2004年2月與匯豐簽訂上市保薦人協議。2005年上半年，順馳通過香港聯交所聆訊準備上市，但最終因市盈率過低，即使上市也無法實現募集資金的目的而放棄。上市失利後，孫宏斌又加緊在國內外進行私募。2005年10月19日，摩根斯坦利因無法接受順馳利潤率過低而放棄對其投資。此後順馳所進行的各種募集資金辦法也都不一而終。
2006年9月5日，順馳中國控股有限公司與香港上市公司路勁基建有限公司在香港正式簽約，以人民幣12.8億元出讓其55%的股權；2007年1月23日，路勁基建有限公司宣佈再投13億元收購順馳近40%的股權，從而持有順馳近95%的股權，而孫宏斌僅持有5%的股權，曾經輝煌的順馳神話終告破滅。
過於宏大的目標成為了順馳滑向衰敗的推手。很多瞭解順馳發展歷程的人都不禁這樣想：如果當初管理者將目標定得更為務實一點，順馳也許會的成為行業的第一名。與順馳不同的是，在中國最具成熟產業性質的家電行業，美的公司憑藉謹慎的戰略目標，通過務實有效的海外合作策略而迅速崛起，逐漸成為了行業的領跑者。
2008年7月，美的電器與開利亞洲公司在廣州簽約，合資成立美的開利製冷設備有限公司。新公司初始註冊資本為2億元人民幣，美的電器出資1.2億元，持有60%的股份。與開利展開大規模合作，對美的而言是一次機遇把握和質的飛躍。
合資項目定位於空調技術和整機的研發與製造，雙方在渠道、製造和產品方面優勢互補。新企業主要生產開利海外訂單的家用空調和輕型商用空調，不生產“美的”品牌的產品。同時，公司還將依據訂單需求進行產能規劃，分步進行項目投資與場地佈置。
開利亞洲成立於1985年，是美國開利公司的附屬子公司。美國開利則是全球最大的暖通空調和冷凍設備供應商，2007年銷售收入高達146億美元，旗下擁有18個研發中心。美的相信，此次合作成功，必將有助於美的空調一直以來的戰略目標“國內第一、全球三強”的實現。
據相關人士透露，這份合作協議簽署的條款具有“排他性”：開利以後在中國採購的所有家用空調產品必須由合資公司提供。同時，開利交給其他空調廠商的訂單也將逐步轉給美的開利生產。如此一來，美的能夠鎖定開利國際市場訂單，保證出口數量和合理的利潤水平。這樣就能擁有龐大的訂單數量，美的還可以藉此消化部分閒置產能。2007年，美的產銷量為1200萬臺，但其產能已達到1500萬臺。
除了獲得訂單，美的與開利合作，主要還是希望提升自身水平。藉助新合資公司，致力於成為雙方穩定與長期的資本、產品、技術甚至品牌合作聯盟，美的將充分利用這一契機對接國際品牌製造、技術與管理。
近年來，中國空調業面臨困難，內外嚴峻的形式致使許多中小品牌消失。然而，美的卻因對技術的重視躋身空調品牌第一陣營。現在，美的空調的產業鏈非常完整，像壓縮機和電機等核心部件，不僅能實現完全自給，還可輸出，從而獲得不菲的利潤。這就是美的通過產業鏈高效整合所獲得的結果。
其實美的與開利的合作，也存在一定的風險。其中最值得注意的是，美的的整體實力弱於開利。而開利之所以選擇美的，是因為看到對方已經成為國內領先的空調製造及出口企業。它希望通過聯手，鞏固其全球空調老大的地位。
所以有人認為，美的豈不是成了為外國企業打工？對此，何享健非常坦然，他非常務實地說：“美的在國內是一個強勢品牌、領導品牌，但在國際上最多隻是一箇中等規模的企業。目前的格局決定了，你不願意與外資合作，就可能喪失發展機會。很殘酷的現實，沒辦法。通過合作，慢慢積累實力，提高管理水平，提高國際化的能力、產品國際化的程度，才能去戰勝它。這是一個企業無法跨越的階段，你必須交這個學費。保護是保護不出一個企業，保護不出一個產業的。只有參與全球化的競爭，中國的一些企業才能脫穎而出。”
在國際合作中，美的把主要精力放在OEM上，是因為還沒有能力出口自有品牌。以前，很多在海外推廣自有品牌的中國企業都以失敗告終，因此，美的在國際化方面“寧可走慢一兩步，不可走錯半步”。務實，是美的國際化進程的基本態度。這種態度一定能夠幫助美的實現全球三強之夢。
不要讓目標成為企業冒進的推手，這就需要我們制定戰略目標時更加務實。任何目標的確立，不是為了滿足我們的想象，更不是來自於主觀臆斷。制定出務實的目標不僅需要我們對自身的資源有著充分的瞭解，還需要對競爭環境有著清醒的認知，更需要對市場需求有著精準的判斷。只有這樣，目標才能成為動力，而不是促使企業冒進的因素。
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