改革，讓老牌國企破繭重生
青松建化7月10日發佈的半年報顯示：公司半年度歸屬上市公司股東的淨利潤6616.05萬元，同比扭虧為盈。改革潮頭，風雷已起。打贏扭虧解困這場硬仗，如何決勝？
青松建化人清楚地記得，2017年4月17日，是青松建化發展史上一個令人“傷痛”的日子。作為一家上市公司，由於2015年、2016年連續兩年虧損，上海證券交易所開始對青松建化的股票交易實施退市風險警示。
作為一家以生產水泥為主的國有企業，幾十年來，青松建化在一師乃至兵團的國有企業中，都佔據著舉足輕重的地位，是兵團水泥行業的領軍企業。
這幾年，在內部、外部壓力的夾擊下，青松建化這個曾經響噹噹的國有企業，也步入了許多企業跳不出的由盛而衰的“怪圈”，摔倒在市場經濟的舞臺上。
哪裡跌倒，就從哪裡爬起。面對市場壓力，一師阿拉爾市黨委清醒地認識到，青松建化在兵團國有企業中地位特殊，社會影響力大。助力企業走出困境、重振雄風，唯有靠改革。
改革怎麼改？觀念如何轉？效益從哪兒來？
一師阿拉爾市黨委成立了以師市主要領導為組長的領導小組，多次到青松建化“把脈問診”。在科學分析青松建化面臨的境遇後，根據兵團黨委深化國資國企改革精神，師市黨委為青松建化開出了“ 聚焦主業、北疆收縮、保留戰略節點、南疆支撐、緊盯一帶一路，形成南北疆態勢”的企業解困脫困“總藥方”。
青松建化結合師市黨委開出的“總藥方”，制定了以刮骨療傷之勢，大力實施“直面問題、刀刃向內、瘦身健體、盤活存量、強化管理、精準止虧”的強身健體之舉。
解困之道，根在改革。在內部管理上，公司黨委將強化黨的領導以及“黨委前置”程序寫入公司章程，修訂完善黨委常委會議事規則、總經理辦公會議事規則；按照現代企業管理制度，修訂出臺《青松集團推進領導幹部能上能下工作實施辦法》《青松集團管理人員管理辦法》等，撤併公司機關職能部室，精減機關人員，推進機關職能部門由業務管理向專業服務轉變。
減虧之法，貴在創效。在經營策略上，青松建化合並烏昌區域三家子公司的管理層級，實現了烏昌區域內的生產組織調控互補；整合克孜勒蘇柯爾克孜自治州、庫車兩家子公司的管理團隊，精減管理人員，加強生產組織、技術力量的互補；將原喀什青松、克州青松兩家三級託管單位變為二級子公司，直接面對市場，主動復產減虧，盤活存量資產。
創利之方，勝在長效。如何建立企業持續創利的長效機制，為企業解困增加持續動力？在深化企業內部改革上，聚焦水泥主業，按照“四個一批”原則，剝離副業和企業辦社會職能，加快處置低效無效資產。對企業“三供一業”實施有效剝離；引進非公有制企業參與青松物流、青松龍仁塑化兩家公司的混合所有制改革；關停並轉師外單線規模小、耗能高、效益差的“殭屍”企業；依法依規處置參股煤礦的股權和卡子灣生產線土地處置招商。
青松建化調整營銷策略，實施一廠一策和營銷隊伍績效考核；洞察和分析市場行情，適時調整水泥售價，嚴管客戶授信額度，加大高附加值產品的推廣和銷售，提高公司的盈利能力和市場佔有率。
環保是企業可持續發展的生命線，在環境治理上，青松建化牢固樹立“綠水青山就是金山銀山”的發展理念，投入資金近億元進行環保治理改造，實現粉塵、廢氣廢水汙染物達標排放。
歷盡艱辛，奮起求生。一項項改革措施的落實，為國有企業注入了新的發展活力。
2017年度，青松建化產銷水泥687萬噸，實現營業收入21億元；2018年5月3日，青松建化在上交所成功“摘星去帽”，實現了一個老牌國有企業的破繭重生。
大道向前，新徵程上，改革還將繼續，展望前路，鮮花與荊棘共生，但路必將越來越寬闊。（兵團日報記者 殷雪靜 通訊員 付葦華 王建峰）
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