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4月4日，任正非接受媒體採訪，稱華為的“大企業病”很嚴重，要“先炮轟，然後一點點小改革”。
結果這第一炮，就是轟向了任正非自己。
4月8日，華為藍軍面向華為全員發佈了一份針對任正非的批判意見彙總，洋洋灑灑十大條。
從中可以體會到華為一貫的危機感和自我批判意識。實際上是一直在與人性作鬥爭。
華為已經是悅濤所見的同類企業中激勵機制做得最好的一個。
然而對一個18萬人的企業來說，沒有問題意識才最致命。
為了保持華為的危機意識，狼性文化，任正非退出了老員工先辭職，再競崗的措施！
老員工先辭職再競崗
來自華為員工的消息顯示，華為鼓勵員工辭職的方案去年9月已獲通過，10月前華為公司先後分批次與老員工私下溝通取得共識，10月開始至11月底實施，必須在新《勞動合同法》實施之前完成。
共計將有超過7000名工作超過8年的老員工，需要逐步完成“先辭職再競崗”工作。
按照華為公司的要求，工作滿8年的員工，由個人向公司提交一份辭職申請，在達成自願辭職共識之後，再競爭上崗，與公司簽訂新的勞動合同，工作崗位基本不變，薪酬略有上升。
老員工辭職之後，這些有著華為最老的工號也將消失，某種程度上體現等級的工號制度取消，所有工號重新排序，排序不分先後，也不再體現員工工作年限長短。
為什麼華為寧願賠償10多億，也要讓員工重新競聘上崗？
這要從華為的企業文化和最新的《勞動法》說起。華為被稱為民族之光，一直用各種方式培養員工的危機感。在華為的狼性文化中，容不得偷懶的人存在，華為不僅對敵人狠，對自己也狠。
所以華為每年都要末尾淘汰一批人，績效不過關，就要堅決辭退，35歲以上老員工，堅決辭退！但是新勞動法對華為是個重大打擊！
新勞動法規定：
當一個員工在一家單位連續工作十年，或者連續簽訂兩次合同後，公司就要和他簽訂無固定期限合同。無固定合同的意思就是，公司不能把這個人辭退。就算員工天天上班玩遊戲，老闆也不能炒了他。
基於這種情況，華為的末尾淘汰，就很難實施了。於是華為就在勞動法實施錢，幹一件大事，一件史無前例，甚至不敢想象的事情。
讓所有老員工——2008年前入職的——自動辭職，並重新競聘上崗。
這批員工名單裡，包括任正非，孫亞芳。這波操作，不得不說牛的一比！
華為對中小企業的啟發：
什麼樣的薪酬方式才能激發員工的工作積極性，同時不增加企業的成本？
1. 給員工增加加薪的渠道，讓員工通過自己的努力獲得高薪
2. 將員工的薪酬與價值結合起來，員工獲得高薪資，企業獲得高績效，實現員工和企業的互利共贏
很多老闆都捨不得分錢給員工，以為分錢給員工就是把自己的錢變少，其實這是錯誤的觀念！錢一定是越分越多，當然有些老闆也捨得分錢，但確實不懂的分錢，結果錢一分人心就散了。所以你一定要去認真學習一下如何正確合理的分錢方法。很多公司員工之所以不積極，業績不好，主要是因為【薪酬機制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學會分錢？
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KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？
- 1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向
- 2、員工的薪資完全與其所做的事情結合，你只有乾的多，你才拿的多
- 3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工幹活的動力更強
KSF薪酬方案
如何做好工資費用、成本費用的管控？實施全面預算管控？
什麼是全面預算管控？
“全面預算管控”是將企業制定的：經營目標、戰略目標、發展目標，層層分解，下達於企業內部各個經濟單位，以一系列的預算編制與執行、控制、檢視、反饋、評價與考核為內容建立的一整套科學完整的指標、數據管理控制系統，通過全員參與、橫縱溝通實現企業全部業務的量化、細化，並對經營活動全過程的投入產出展開檢視、控管，以績效結果為導向進行評價與激勵的管理系統
但很多企業沒有做全面預算，只是在做財務預算，
例如：
- 淨利潤、營業利潤；
- 銷售額、銷售增長、毛利額、毛利增長；
- 製造成本、採購成本、管理費用、銷售費用、財務費用等；
- 資產、回款率、壞賬率等。
以上這些都屬於財務類型的指標。
財務指標的實現，必須要依靠眾多管理指標、二級三級財務指標分解的達成。
例如：
- 人創銷售額、毛利，反映了人效狀況；
- 門店每平方米銷售額、毛利，反映了租金的坪效；
- 單品貢獻率、返修率、合格率，反映了品效；
- 項目投入產出比，反映了產效；
- 客戶滿意度、老客戶消費增長率，反映了客效；
- 投資回報率、資產增值率、優良資產率、壞賬率，反映了財效。
有預算，真正實現“一切用數據說話”；
有預算，目標清晰，標準明確，工作結果與評價不再空洞；
有預算，可以更有效地保障利潤的實現。
總結：只有當企業提高人效，那麼實現4天工作制才有一絲可能。如果企業不突破、不能實現高的人效，那麼當越來越多的企業縮短員工工作時間時，你的企業還處於低人效的境地，靠員工加班來維持利潤，那麼被時代淘汰的機會將提高！
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