作者/曾老師
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導讀
7月26日，拼多多將在美國納斯達克上市，並通過遠程在上海陸家嘴舉行敲鐘儀式。
當大家還止步於對“拼多多市值到底值不值200億美元”的討論時，拼多多這個“孩子”早已奔著300億而去。
根據《IPO早知道》消息，因為獲得超過13倍超額認購，拼多多在價格區間16-19美元的上限的基礎上再上調20%，IPO最新定價22.8美元，相當於288億美元市值。
而這個市值，又相當於2019年拼多多預計淨利潤的37倍市盈率。
《金融界》報道，這是本週迄今規模最大的IPO交易，按籌資規模計為今年第四大交易，並將是過去四年來最大的一宗中概股IPO。
人們之所以對此次上市如此興奮和關注，很大程度在於拼多多快速增長的速度以及鼓勵團購的商業模式。
根據招股書顯示，截至6月30日的12個月間，拼多多的活躍用戶已達到3.44億，商品銷售總額達到了2.621億元，合3860萬美元。
GMV過千億，這事發生在成立僅３年的拼多多身上。按照時間長短排序，淘寶用了５年，唯品會８年，而京東用了10年。
對於為什麼選擇在這個時候上市的問題，拼多多CEO黃崢在致信股東中如此說道：
雖然拼多多是一個三歲的小孩，身上有很多顯而易見的問題，也面臨許多危險和挑戰。但拼多多的業務有很強的社會性，所以它終將走向公眾，所有的成長也應該為公眾所分享。
往後看3年、5年還是更長時間上市，其實沒有本質區別。而在公眾的監督下，我們可以成長得更好更強。
草根學霸的崛起
表面看起來，拼多多隻用了 3年就做到過千億 GMV，並赴美上市，非常嚇人；但其實，拼多多 CEO 黃崢已經創業超過 10 年，飽經歷練。
1998 年，黃崢考上浙江大學竺可楨學院，就讀計算機專業。浙大是中國首批七所 211 高校之一，竺可楨學院是其頂尖學院，錄取分數線比得上清華大學。
由此可以看出，黃崢是個妥妥的學霸。
2001 年，丁磊找黃崢請教技術問題，因此成了朋友。能讓丁磊上門請教並給出解決辦法，也側面反映出黃崢的技術實力。
之後，在丁磊的引薦下，黃崢認識了浙大師兄段永平。
多年以後，網易創始人丁磊、步步高集團董事長段永平、淘寶第一任 CEO 孫彤宇和順豐創始人王衛，一起成為拼多多的天使投資人。
日後創業需要的錢，黃崢在十幾年前就攢下了。
從浙大畢業後，黃崢去了美國威斯康星大學麥迪遜分校，攻讀計算機碩士學位。兩年後，他拿到了計算機碩士學位。
隨後，在微軟與谷歌兩家公司的 offer 中，黃崢選擇了谷歌。在谷歌的第三年，黃崢跟著李開復，回國組建谷歌中國辦公室。那時候，谷歌飛速發展，股價高漲，黃崢擁有的谷歌股份的價值漲至幾百萬美元，一下子實現財務自由。
不過，黃崢很快厭倦這樣的生活，想創一番屬於自己的事業。
2007 年，黃崢辭職創業。
黃崢的第一個創業項目是一家賣手機的電商網站。為了做好這個網站，辭職前的那一年，他每個週末都會去中關村、國美、蘇寧做促銷員，深入第一線瞭解市場。
不過創業維艱，做了 3 年，網站也沒掙到什麼錢。黃崢於是將網站賣掉，轉做電商代運營。
雖然黃崢和他的團隊沒有做這一行的經驗，但因為團隊素質高，好幾個人會講英語，半年就接了幾個大客戶，給一些大品牌做淘寶代運營，掙到了一些錢。
在此期間，黃崢還開了一家遊戲公司，在微信上提供角色扮演遊戲。
在經營電商與遊戲時，黃崢隱約覺得，如果能把這兩個領域糅合在一起，會是一個巨大的機會。
折騰八年後，黃崢在公司內部孵化出拼多多，隨即指數級成長。伴隨著拼多多的發展壯大，黃崢的名字也越來越被更多人知道。
那麼拼多多是通過什麼模式來管理員工的呢？
對此我推薦：激勵KSF薪酬績效增值加薪模式：一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
適用於管理層，一線崗位——企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
kSF模式的激勵性體：
- 員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
- 只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
- 員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
- 員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
那麼在KSF的薪酬模式下，他的薪資是怎樣設計的呢？
1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的分纖盒共贏模式：如圖所示：
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
KSF對員工的轉變：
- 收入由老闆給 →收入由自己創造
- 薪酬變化幅度不大 →薪酬上升沒有空間限制
- 做多做少一個樣 →只有做的多才能拿得多
- 在上級監督下做 →自動自發工作
KSF對企業的轉變：
- 企業由老闆一人經營 →企業由全體員工共同經營
- 員工工資上漲意味著企業成本上升 →員工工資上漲意味著企業利潤上升
- 員工消極工作 →員工主動加班拼命幹
- 人才留不住 →人才趕都趕不走
很多老闆都捨不得分錢給員工，以為分錢給員工就是把自己的錢變少，其實這是錯誤的觀念！錢一定是越分越多，當然有些老闆也捨得分錢，但確實不懂的分錢，結果錢一分人心就散了。所以你一定要去認真學習一下如何正確合理的分錢方法。很多公司員工之所以不積極，業績不好，主要是因為【薪酬機制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學會分錢？
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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