文：中國式薪酬績效管理
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如何判斷一家企業是不是有前途，其實很簡單，不是說這家企業是否有深厚的基礎和背景實力，而是這家公司的員工是在為老闆打工還是在為自己打工？只有把工作的事當做自己的事，這家企業才會有源源不斷的青春活力。如果你的公司中出現以下問題，建議趕緊做調整，特別是對於想要持續發展中的公司而言。
瀕死企業的五大表現
一、混日子的員工越來越多
這個問題最嚴重，可謂是企業運營過程中的“第一大害”。很多企業主或高管對這樣的問題其實都是嚴防死守，奈何公司缺乏一套科學、合理、具有激勵性的績效管理機制，僅憑主管的評價很難做到獎罰分明，或者管理者的個人喜好導致公司中留有懶人、庸才生存的土壤，最後導致公司“混日子”的員工越來越多，人才留不住，公司運營走下坡路也是情理之中啦。
二、浪費現象，極為嚴重
17年10月份，我有一個朋友入職了一家融完A輪的公司，制度比較健全，文化也比較先進，同事都是海歸，但年後回來就倒閉了。聽到這個消息，我很淡定，為什麼：在他們公司，公款報銷吃喝是公開的秘密，領導也知道，解決問題的方法就是一次次的開會提醒。所以，很多公司不是產品業務不行，而是掉進了管理的大坑。
三、部門之間，推諉扯皮
一般來講，跨部門協作是商業組織中最難解決的問題，也是任何一家大型企業都無法迴避的問題。大家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你去找法務部辦點事，找財務部辦點事，找人力資源辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了。
部門之間，為何總是互相推諉？因為拒絕其實是最簡單的工作方式，就說一個字，“No”，剩下的什麼都不用幹了，一旦答應，可能要忙活好幾個月。這樣做事的員工表面在“照章辦事”，實際上是在偷懶，拖累組織的效率。
四、流程繁瑣，審批覆雜
今天中國很多企業不是沒有管理、流程，而是流程冗長、複雜、折騰，制度一大堆，怎麼優化真頭疼。
華為內部曾盛傳過一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，曾引發華為員工激烈討論。文章主要反映一線作為贊助商面向客戶預付款時遇到審批多、流程複雜的問題，矛頭直指由任正非女兒孟晚舟執掌的財務系統。任正非盛怒之下直接以總裁辦電子郵件的方式，發給華為董事會監事會和全體員工。“據我所知，這不是一個偶然的事件，不知從何時起，財務忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，什麼時候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附。”
五、考勤僵化，缺乏靈活度
當企業業績下滑，轉型無力的時候，考勤和加班是最容易抓的，也最能滿足老闆控制慾望，可事與願違，越是盲目壓榨反而越被員工牴觸。白巖松說：“任何一個單位只要到了開始強調考勤、打卡、紀律的時候，一定是它開始走下坡路的時候。”很多人表示贊同，並不斷聲援廢除考勤。
其實，企業發展的階段不一樣，考勤要求並不一樣。初創團隊為了實現一個想法，更多的是靠自我驅動，這個時候考勤就不再是必需的。但隨著公司業務規模的擴大，從十幾個人變成幾十個人甚至到了成千上萬人的時候，領導者就必須要考慮建立靈活的考勤機制。
那麼問題來了，出現了以上這些員工懈怠不敬業的問題，要如何解決呢？
要解決員工不敬業的問題，首先了解原因何在?
十大因素
1、認為自己的付出與收入不成正比，付出大於收穫，對自身收入不滿意。
2、認為企業的薪酬體系不合理，缺少挑戰，沒有動力，幹或不幹一個樣。
3、企業自身的績效管理鬆散，今天干完、明天干完都一樣，缺乏必要的監督。
4、員工對企業文化和企業的價值觀持不同意見，難以調動自身激情，缺乏歸屬感。
5、企業內部缺乏競爭，能進不能出，能上不能下，人崗不匹配現象滋生。
6、員工感覺晉升和加薪前景暗淡，做一天和尚撞一天鐘現象蔓延。
7、企業說一套，做一套，管理鬆散，有法不依，執法不嚴，違法不究，執行力低下。
8、企業重學歷，輕能力，重文憑，輕水平，缺乏對優秀人才的使用技能。
9、企業只使用不培養，缺乏對員工的培訓，降低了員工的工作熱情和工作技能。
10、紙上談兵，理論大過實際，管理者的戰略思維與市場脫節，不得員工擁護。
我們不妨回想下我們自己的企業，是否也存在這樣的管理問題：
企業五大毒瘤：
1.一幫人天天忙著做事情，但很多事情老是沒人做；
2.總是指望他人來配合自己，卻不想更多支持別人；
3.不願意被人考核，但很喜歡考核別人；
4.到處都缺人才，但處處都在浪費人效；
5.企業追逐利潤最大化，但不接受員工追求利益最大化。
任正非曾說過：“老闆忙得脫不開身，害怕離開三天公司就亂，本質是自己管理有問題”。
員工為什麼不會像老闆一樣操心？
1.操的心多不等於拿的多；
2.賞罰不明，乾的好了功勞被拿走，乾的差了責任全在自己；
3.公司發展的再好也與我無關要讓員工願意主動幹，拼命幹，那你一定要給他一個乾的理由！
為此：
我們首先必須從激勵機制上找到相應的方法和策略。
第一、建立有明確目標的激勵機制。
員工的動力來自哪裡？來自自己的夢想和目標。比如說一個員工他在大學之前，在高考的時候，他的 學習動力是不是非常強。很顯然他要考上大學，他有明確的目標，所以他有強烈的進取心。
第二、建立有效的考核激勵機制。
所以你公司裡如果沒有考核，沒有考核機制就沒有真正的管理。但是很多公司的考核是流於形式的，
第三、給員工提供良好的晉升發展的空間。
發展成奮鬥者的平臺，什麼是奮鬥者？奮鬥者就是一家公司的先鋒隊，一家公司的未來要成為合夥人的預備隊！
第四、如果你公司每年只給員工加一次工資，這是錯了。
雖然說每年有一次加薪考核的機會，但是對於優秀的員工，對於那些奮鬥者來說，一定要給他破格加薪，建議用KSF薪酬全績效，既能給員工加薪，又不增加企業成本。
第五、作為管理者，一定要注重員工的成長。
給員工輪崗的機會，讓他挑戰更多的崗位，學到更多的技能。將來成為奮鬥者的時候，他是一個多面手。
激勵不等於處罰
為了提升執行力、實現制度化、標準化管理，企業就會訂立管理標準、工作要求，常常以扣錢、處罰的形式建立企業內控的約束機制。這些處罰約束機制具體幾個鮮明的特點：
簡單粗糙、易於操作；
清晰明確、執行快速；做減法；
針對性強，遏制員工違反的次數。
但在新的經濟與市場環境下，面對諸多新生代的員工處罰文化面臨更多的挑戰與反效果：
員工在思想上不接受處罰；
處罰比不處罰成本更高；
減法帶來的是消極抵制，影響員工狀態、不認同；
層級觀念、權力慾望不再符合新時代價值觀。
企業管理者不能再依賴權力、權威、壓制、控制等影響員工的思想、狀態，取而代之的是支持、價值、關心、認同。
那麼，怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志，讓他為自己拼命地幹？同時還不增加企業的成本？
建議採用以下模式來激勵員工
利益驅動：
KSF薪酬全績效模式，價值=價格=財富，做價值管理，實現在企業增值的前提下增加工資；
文化驅動：
積分式管理，開發金錢貨幣以外的一種激勵符號和評價工具；
事業驅動：
小溼股、合夥人模式，建立共同挑戰目標，實現雙向驅動；
目標驅動：
設定自我需求與職業發展目標，員工為自己而做。
更易落地激勵模式
這些模式的應用範圍見下表：
什麼是KSF薪酬績效模式？
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。KSF強調員工的需求，啟發與調動員工為自己而做！
KSF的分錢與共贏模式
一、分誰的錢？
1、市場的錢；
2、浪費的錢；
3、新價值點的錢；
4、超值的錢；
5、高效的錢。
二、憑什麼分錢？
1、員工創造了更高價值；
2、人效提高了，資源充分利用了；
3、做出了超出原來的價值、產值；
4、做出做更好更多的事情。
三、如何分錢才有意義？
尋求平衡點，比過去做得更好原則
1：只要做得比過去好，超越 標準就可以分錢原則
2：企業願意為粘合度、匹配度高的指標付費原則
3：①平衡線思維：員工收入增加、企業利潤增長給員工一份加薪計劃，給企業一套改善企業的的方案；②平行線思維：平行向上、可持續良性增長員工利益與企業利益高度粘合，實現目標一致趨同
案例：某生產經理的KSF薪酬績效設計方案
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
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