OKR是“目標與關鍵結果”的英文縮寫，O代表Objective，意思是目標，KR代表Key Results，意思是關鍵成果、關鍵結果，合在一起就是“為確保達成目標的關鍵結果的分解與實施”。
20世紀70年代，Intel正在從一家存儲芯片公司轉型為微處理器公司，而當時的管理團隊負責人安迪·格魯夫希望大家能專注在最要緊的事務上以便成功轉型，OKR就在這個時候誕生了。
約翰.杜爾在英特爾工作時接受過格魯夫的管理培訓並深受啟發，因此當他加入谷歌時，便將這套管理理念推薦給了谷歌的兩位創始人：拉里佩奇和謝爾蓋布林，並獲得了兩人極大的支持。此後，這套管理理念在谷歌不斷完善，逐漸形成了如今的OKR模型。
後來，除Intel和谷歌之外，Facebook、LinkedIn、Oracle、Twitter等越來越多的企業也都開始採用OKR。硅谷產品組織的創立者、《啟示錄》一書的作者馬蒂·卡根曾說“他們都在用OKR，因為OKR在當前的環境下更能激發人，無論是6萬人的大公司還是3個人的初創公司，只要你有意願，OKR都會有效。”
而為什麼OKR會有此神力呢？原因之一就是它不搞強迫，主要依靠激發員工自覺自願的積極行為來達到提升績效表現的目的。心理學認為，人們更願意主動與自己參與其中的活動建立聯繫，投入更多的關注。OKR的每一個目標與關鍵成果都承載著個人的努力與心血，因此這更容易激發他們執行OKR的熱情。其次，OKR不僅是企業的願景，也是員工個人價值的充分體現，實現OKR的過程也是實現自我價值的過程。因此，對於有更高追求的員工來講，OKR能更加有效地激發他們自我實現的內在動力。
OKR和狠角色之間有什麼關係？
所謂狠角色，就是能獨當一面，在事業或者生活上都讓人不容小覷的角色。要成為狠角色，光靠想肯定沒用，最有效的辦法是設立有價值的目標，然後行動！
而這就是OKR的價值所在了。
你想去征服喜馬拉雅山，這很好，但肯定不可能是現在，你需要分解任務、循序漸進。先強健身體、再整治裝備，然後爬1000米、2000米，直至8000米。
人生需要有夢想，同時也需要有規劃。只有夢想沒有規劃，夢想就和空想沒什麼區別。最行之有效的辦法就是把夢想的大目標設定成一個一個的小目標，腳踏實地地逐一完成。
而不斷拆解成小目標，確保目標管理的可落地、可衡量性，在OKR中，是由O與KR的配合來實現的。O與KR相互支撐，缺一不可，上一級的KR可轉化為下一級的O，多人可以同時指向一個O，各自分解自己的KR，最後目標分解為一個整體的網狀圖，這個網狀圖就直接成為行動綱領。
KR必須具備以下特點：
必須是按這個方向及正確途徑做，就能實現目標的，是有邏輯性的；（比如，想變美，那邋里邋遢、不修邊幅就不是正確路徑）
必須具有進取心、敢創新的；（比如，銷售業績達到1個億）
必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標準；（比如，4月上線，6月1萬用戶，評分在0.6~0.7）
不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；
必須是和時間相聯繫的。（比如，2018年12月31日前完成評估）
舉例：
是不是很簡單？OKR就是這樣和我們的現實生活無縫銜接的。
以此類推，在任何事情上，你都可以運用OKR的思維一點點精進，最終成為讓人肅然起敬的狠角色。
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