很多人都好奇：
為什麼蔡崇信敢放棄580萬年薪，拿月薪500跟馬雲創業？
事實證明，蔡崇信的眼光十分精準，如今，馬雲創辦的阿里正如日中天，而蔡崇信也已身價百億。
除了與蔡崇信對機遇的準確判斷有關之外，與馬雲招聘高管的能力或許也有關聯。
創業公司招到一位合適的高管，對於企業的發展能起到事半功倍的作用。並且，創始人與高管之間也能夠相互成就。
但如何招到一位合適的高管，對於缺乏足夠經驗考察應聘者能力的創始人而言，是一個頭疼的問題。
本文的主人公馬考·扎帕考斯塔（Marco Zappacosta）在組建高管團隊方面，有自己獨到的方式和經驗。
大學畢業後，馬考·扎帕考斯塔與人聯合創辦了 Thumbtack，並出任 CEO。Thumbtack 是一個本地服務交易平臺，旨在幫助企業尋找和聘用人才。自 2008 年成立之後，Thumbtack 總共在美國完成了 100 多萬個項目。
在 Thumbtack 高管團隊中，包含曾經的谷歌高級工程總監、YouTube 產品管理總監、貝恩首席分析師等。
但扎帕考斯塔也承認，自己曾在招聘過程中犯過很多錯誤，“我們曾迷戀於應聘者的背景，或過分看重他們的能力，而忽視了應聘者是否適合自己。”
招聘高管的風險很高，如果一切順利，能加速公司發展，但正因為高管職位的重要性，也註定高管招聘蘊含很高的風險。
扎帕考斯塔在本文披露了他設計的四步流程，可以用於尋找和審核領導團隊。從職位描述到面試問題再到推薦信，扎帕考斯塔分享瞭如何改變高管搜尋流程，以便形成更好的領導層。
任何一家創業公司都可以從他的選擇模式和評估方式中獲益。
招聘信息：精簡職位描述
與多數公司一樣，Thumbtack 的高管面試流程通常都從簡歷篩選開始。
作為第一步，這可以幫助他們篩選出那些可能擁有合適經驗的候選人。
但扎帕考斯塔對篩選過程進行了一些調整——甚至在沒有人提交申請之前就已經開始，那就是高管職位描述。
扎帕考斯塔認為，在招聘信息中，對所招聘的高管職位描述不宜過於全面。
“你有多少次看到職位描述中列舉了幾十條不同的能力要求？不要過於細緻地描述整個職位，人們腦海裡不會出現能力清單。”
在招聘信息中，應該有重點的列舉職位所需要的能力，全面的職位描述反而起不到好的效果。
“你最終總會找到一個在各方面都表現平平的人，而不是一個在你真正需要的領域表現優異的人。這種招聘方式看重的是沒有缺點，而不是明顯的優點。”
在 Thumbtack，無論是高管還是普通員工的招聘計劃，都會集中精力關注和評估 3 項對職位最重要的技能。
扎帕考斯塔認為，這種方法有利於招聘經理更細緻地思考：團隊在當下需要什麼。
“如果要尋找負責招聘的高管，他們必須很擅長團隊建設、招聘和指導。這可能意味著他們在招聘以外的其它領域的能力不必過於深厚。
但我們可以接受。我們可以通過招聘其他優秀人才來解決這個問題。”
“在通過推薦人審核應聘者的過程中，這種方式同樣也可以發揮作用。不用再問推薦人：‘跟我說說這個人，他擅長什麼？’而是可以直接圍繞你希望考察的能力展開。”扎帕考斯塔說。
“問題可以更加具體，例如，‘我在找一個團隊建設者。我想找一個能幫助我把團隊從 20 人擴大到 200 人的管理者。
你能跟我說說此人在團隊建設方面的表現嗎？’這樣便可獲得更加實質而有針對性的反饋。”
分割面試流程
分別評估技能和匹配度
在招聘官初步篩選了這些有針對性的屬性和特質之後，候選人就會被介紹給扎帕考斯塔。
在這個階段，他也對高管搜尋流程做出了一些調整，提高了領導層建設的效率。
他把創始人或 CEO 面試候選人的過程分成兩個階段。第一次對話只是為了瞭解這個人。
“應聘者通常會向我們提很多問題，瞭解 Thumbtack 和我本人。雙方可以通過交流來判斷是否相互感興趣。”
第二次則更加實質，會了解此人的經驗。
“我們會談到這個職位的實質性問題，包括面臨的挑戰和機遇。”在這個階段，扎帕考斯塔會更加深入地研究對方是否適合自己的公司。
但他懷疑多數創始人都不會這麼做，畢竟需要花費更多時間，還要協調很多本就工作繁忙的人。不過他發現這樣做效果不錯。
第一次面試提出的問題都跟公司、CEO 和應聘者有關，所以都是更加普遍的信息溝通和羅列。
但扎帕考斯特會在第二次面試的時候通過一些問題來了解此人是否“合適”。
“這是廣義上的合適。肯定需要價值觀相一致。
但也要看雄心抱負、他們喜歡的工作方式、他們看待領導力和團隊建設的方式等狹義上是否合適。”扎帕考斯特說。
以下是扎帕考斯塔用於評估高管應聘者的一些面試技巧和問題。
1.說說上任後的計劃。
“雄心抱負很重要。他們有多大的抱負？這種抱負是否跟公司相適應？你需要知道這如何跟你個人的抱負和公司所能提供的資源相匹配。”
扎帕考斯塔說，“可以問問應聘者：你希望公司發展成什麼樣子？
如果應聘者希望把公司賣給谷歌，而我的目標是上市，那麼我們今後就會發生衝突——在那之前的關係也會緊張。
這無關對錯，但卻是公司的兩種未來發展路徑。”
2.瞭解應聘者的工作價值體系。
“必須知道是什麼東西推動人們努力工作。有的高管看重錢，有的看重影響力，還有的希望領導表現優異的團隊。”
扎帕考斯塔說，“如果你問某人，他們的動力是什麼，恐怕不會得到想要的答案。
可以換個方式這樣問：你職業生涯中最令你自豪的成就是什麼？這個問題的答案會暴露他們的價值體系。”
“我或許可以聽到這樣的答案：‘我們制定過這樣一個巨大的營收目標，當時沒內人覺得能做到——但我們確實做到了。’
但我更願意聽到：‘我們面臨一個艱鉅的挑戰，我團結整個團隊，努力工作。雖然失敗了，但我回顧這段時間的時候卻認為那是一段催人奮進的時期。’
同樣地，這無關對錯，而是讓我可以瞭解一個人更在乎什麼。”
3.展示弱點。
“任何一個工作過幾十年的人都曾經遭遇過重大失敗。
如果沒有，我想知道：你真的經過足夠的考驗了嗎？或者你是否不願跟我坦誠相見？或者你是不是沒有自我意識？
如果人們無法談及自己的重大失誤，這通常都不是好信號。”扎帕考斯塔說，“因為談論失敗可以展示他們有多麼願意暴露缺點，以及他們是否在犯錯之後有所改變。
所以可以這樣問：‘哪些失敗是他們最自豪的？’我想跟那些願意快速暴露缺點的人合作。”
通過推薦信和以前
公司側面評估應聘者的技能
如果這兩次面試讓你更加了解雙方的興趣和匹配程度，那麼推薦信和反向通道可以讓你獲取相關技能的數據。
“一旦我跟可以進入下一輪的應聘者完成第二次對話後，我就會告訴他們，在他們跟其他團隊成員會面的時候，我會開始向他們的前東家和其他認識他們的人詢問他們的狀況。”
扎帕考斯塔說，“這種方法有兩個重要部分。”
“首先，我會提前告訴他們，而且會小心地處理敏感信息和應聘者的時間安排。”
“其次，我不會索要推薦信。
我告訴他們，我認為面試流程的重點就是相互之間的興趣和匹配，我想聽過去的人談談你的優勢和劣勢。
我告訴他們，我會聯繫很多人。最好的答案是什麼？‘很好。跟大家談談吧。’
但很多人拒不開口，或者會提前強調所有事情都有兩面，這是當然的。”
扎帕考斯塔最早採用這種方法可以追溯到一個人：網景前 CFO 彼得·庫裡（Peter Currie）。
“我問彼得和之後的很多高管——他們在招聘的時候是否相信直覺，尤其是在對比職業的結局和開端時。”
但他基本上都會得到這樣的回答：‘我不太相信直覺，更相信別人的推薦。’
因而他現在招聘高管的時候會告訴人們，他會自己評估他們是否適合公司而不依賴推薦信，但推薦信可以幫助他確認應聘者是否具備職位所需的能力。
扎帕考斯塔之後會與 10 到 20 個推薦人溝通，瞭解這位高管職業生涯各個階段的情況。
他很看重這一點，他花在面試上的時間跟推薦人溝通的時間一樣長。
所以，如果他跟求職者溝通 15 小時，也會花同樣的時間去驗證。
“你希望獲得全貌，所以要跟同事、領導進行溝通，還要拿到他們職業生涯最重要階段的報告。我詢問了他們當高管的經驗，瞭解共同的背景。
我想要知道這個人如何度過一天的時間。他們在哪裡突飛猛進？他們如何幫助企業快速成長？
如果有可能，我還希望詳細瞭解他們的獨特貢獻，以及他們與他人合作的融洽程度。”
以下是扎帕考斯塔詢問的其他問題：
“別人對此人有什麼看法？”這比直接問：“你認為這個人怎麼樣？”效果更好，因為推薦人更有可能說實話，方便麵試官評估答案。
“我跟高管團隊裡的另外三個成員談過，他們都提到這個問題。你怎麼看？” 這個問題可以讓推薦人誠實地闡述問題。
“我有沒有問過你，如果你是我，你想了解這個人的哪些方面？”
這個問題可以讓推薦人自由闡述他們想要分享的內容。這個問題最好在中間詢問，而不要等到結束再去問，因為這可以引出其他對話。
“如果此人在你想要加入的公司擔任高管，你是否會高興？”這個問題有助把推薦人放到真實的招聘決策場景中，也有可能讓他更加坦誠地回答問題。
值得注意的是，跟推薦人溝通的過程不是一次性的，而是逐漸積累的。
“我還會從每個推薦人那裡再找幾個推薦人。我會跟他們說：‘如果我想確認此人是最佳人選，應該跟誰談談？’”
扎帕考斯塔說，“我的觀點是不要挖別人的醜事。每個高管在漫長而豐富的職業生涯中肯定都有一些他們不完美的事情。我不想挖掘這些事情。但我想要明白從最好到最差的範圍。”
提醒一下，在這段時間內，求職者並沒有乾等著。
求職者還會同時會見各個職能部門的負責人、直屬領導和董事會成員。這也讓扎帕考斯塔可以更好地瞭解此人能否適應整個公司。
“我會問所有跟他見面的人一個問題：‘一個小時的對話是太短還是太長？’我想知道他們是否感覺時間過得太快，希望跟此人多待一會兒。這是個很好的指標。
但這最終只是一項指標。是否聘用這些高管並不是由委員會決定，最終由我來決定。
最後面談反饋信息，進行360度評估
高管面試流程中最個人化的部分發生在最後。扎帕考斯塔會跟這位高管再見一次面，把他從推薦人那裡獲得的結論呈現出來。
“我會告訴他們，我跟不同公司和領域的人都溝通過，我們談到了很多表現優異和有待改進的地方。你在這裡獲得的反饋比任何一次面試都廣泛。”
扎帕考斯塔說，“我對幾乎每個領域都會提出相同的問題：‘你為什麼認為我聽說過這個？’
我不光會認真傾聽答案，還會仔細觀察應聘者的反應。他們是在防禦，還是試圖做出解釋？
或者，應聘者認為扎帕考斯塔可能聽說了自己演講的經歷，是否會說：‘我長期都在做這項工作。
我不擅長在公眾面前演講。隨著職責越來越大，這變得越來越有必要。
我在小團隊裡面感覺更舒服，但我在全體員工大會上面發揮了更積極的角色，而且每年都參加幾次會議。’”
為了讓應聘者更加放鬆，讓評估過程雙向推進，扎帕考斯塔提供了他最新的 360 度評估。
“我做的最後一件事情是分享我最新的360度評估。
我會給對方一份副本，好讓他看到哪裡達到目標，哪裡還需要努力。這表示我願意完全開放。我讓他們隨意提問。”
扎帕考斯塔說，“例如，如果他們不提，我就會提一件事情，那就是我總會通過獲得反饋來提供更多的表揚和認可。
我做的還不夠，希望更努力改進，但以後不應該因此感到意外。
另外，那些需要獲得肯定的言語才能更有幹勁、更加高興的人，也可以主動說出來。”
在回答所有問題之後，扎帕考斯塔會提出自己的問題。
“我之後會問，他們現有的團隊對他們評價如何。這會令人措不及防，讓他們感覺不舒服。但沒有人拒絕回答。我其實可以藉此瞭解他們的自我意識和抗壓能力。”
他說，“我們都有優缺點。在這個過程中，我們跳進現實，去了解在一起共事的樣子。所以，我們能夠在這個層面上共享和交流是非常重要的。”
如果等到面試的尾聲，發現雙方並不合適，或者存在個性衝突，那也不是世界末日。
“可以這樣來想：到這個時候的風險已經很大，他們不會強迫自己適應。”扎帕考斯塔說，“他們有能力到很多地方工作——他們不會失業。
他們希望找到能讓自己成功和高興的職位。這個面試的過程真的可以對下一次的面試起到幫助。”
到這個階段，扎帕考斯塔也會評估狀況。“如果經過了這些對話，我感覺好像跟這個人建立了紐帶，那就是個好現象。”
他說，“這個時候細節已經不太重要，更重要的是互動的方向和特徵。
更容易受到傷害？關係是否越來越親密？是否越來越舒適？我所聘用的每一個高管，在這些問題上的答案都是肯定的。”
將所的得到的信息融合起來
招聘人是創業公司最艱難、最頻繁的任務之一。所以，招聘領導團隊的重要性更高。
在評估其他人的領導能力時，公司創始人和 CEO 在領導團隊時積累的自信反而會起到反作用。
首先，通過簡潔的職位描述來闡述 3 個最重要的技能。
創始人應該把面試過程分成兩部分，分別來評估能力和匹配程度。
要真正評估能力，應該問其他人，而不是問求職者本人。還要讓求職者知道你會通過其他渠道來向推薦人徵求意見，花費的時間可能跟面試時間一樣長。
另外還要把焦點集中在自己身上，而且要分享自己最新的 360 度視角。
允許對方提出任何問題，同時讓對方也分享他的 360 度視角。
最終就可以決定是否聘用。很多人都有能力，但通過這個過程就可以找到真正適合自己團隊的人。
“毫無疑問，第一次創業的人都感覺要評估經驗豐富的專業人士是一件令人畏懼的事情。
因為跟其他領域的領導者一樣，你並不知道自己在做什麼。”扎帕考斯塔說，承認這一點很重要。
“這麼說吧。如果讓你評估一個有 20 年工作經驗的專業廚師，你肯定會說，‘不可能。我不知道怎麼做。我做不到。’
但多數創始人在招人的時候不會這麼覺得。他們認為自己可以評估產品經理、工程總監或者其他高管。這顯然是錯誤的。“
好消息是，組建高管團隊的這個過程可以學習——當你掌握這種能力，那就不僅可以在身邊聚集起一批管理者，還能改變企業的發展路徑。
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