作者/曾老师
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合伙人制度是近年来企业界非常火的一个概念，但要落地到企业实践中，却不是很容易。
前人牛人都在吃螃蟹
万科、阿里、华为、小米... ...他们都在吃合伙人这只螃蟹，虽然吃的过程中难免费劲，但是合伙人制度为他们带来了彻底的改变。
首先，合伙人制度解决了一个难题就是：付钱给对的人，而不是付钱给人；
其实，留下了那些原本将要离开的核心人才；
另外，鼓励了内部创业和创新，让更多的人能够能够参与到内部创新中去；
最后，为企业找到关键职位可以继任的合适人选。
这些改变都是合伙人带给他们的。
今天就来和大家说一个服装零售行业的合伙人案例。
拉夏贝尔的店铺合伙人制度
2015年1月15日，上海拉夏贝尔服饰股份有限公司 ，中国内地最大的时尚服饰公司之一，宣布全面启动其店铺合伙人制度 (Partnership Incentive Programme)，旨在提高员工工作积极性，进而提高销售业绩。
拉夏贝尔专卖店
拉夏贝尔的店铺合伙人制度，让每位店员成为“店铺合伙人”，根据店铺业绩参与分享企业利润。员工薪金的计算方法由原来的“固定工资+佣金”形式调整为“直接与销售业绩挂钩”，公司根据店铺往年销售情况设定店铺整体薪酬回报占店铺销售额的比重，店长和店员共同分享店铺所得的薪津薪津总额。另外，为鼓励各店铺超额完成公司定下的销售目标，公司给予店铺更大自由度，由店长根据实际人手需要决定店员人数和轮流值班制度，让每一个店铺成为自主经营管理中心，实现绩效最大化。
拉夏贝尔为何采用合伙人？
在服装产业，一般的店铺导购员关注的只是自己的销售额，对于服装是否打折，打几折售出并不关心。很多时候，导购员反而期待打折，因为折扣越大越好卖，最终完成销售额拿提成就行。但对服装企业来说，折扣越大意味着企业的成本占比就越高，盈利空间就越小。所以，合伙人制度有助于帮助店长和店员从‘销售额’指标转向考虑‘成本’‘利润’指标。
反映在考核体系上，店长和店员共同分享店铺所得的薪金总额，这是一种正向的激励机制。
合伙人制度最大的优势就是强化店长和店员作为合伙人的归属感，进而促使他们从企业长远发展的角度来考虑问题。
案例：
以前的店长对一个店铺的经营意识，包括营销、用工等通常关心不够，新制度导入后变化很大。同时，在一个可行的范围内给店铺合伙人更大的自由空间，提升店铺的管理能力和经营活力，让每一个店铺成为自主经营管理中心，实现绩效最大化。主动营销、多角度的成本控制也成为制度的期待之一，比如可以重复使用的海报，有效的打折信息等应该会被很好地保存下来，而不会因一次性使用而丢弃。
在线下零售低迷的背景下，拉夏贝尔依靠多品牌的运作模式，与店铺员工实行合伙人制度，坚持适合自己的直营模式，打破线上与线下的边界，打造属于自己的“快时尚”。
最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。于是，两者展开了合作，利润各半。自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。
现在基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式：
- 1、合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。
- 2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。
- 3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
3种类型的合伙人模式
三种合伙人中，OP合伙人最适合作为员工的年度激励机制，为什么这么说呢？请看下文！
OP合伙人魅力何在：
- 不需要公开真实、完整的利润报表。符合小微企业当下的财务管理状况。
- 无论企业当前是大赚、小赚、保本或亏损，都可以吸引管理层参与。
- 合伙人模式设计灵活、操作简单，便于快速落地执行。
- 合伙人不占用公司股权，有更灵便的退出机制，不会产生公司股权、产权纠纷。
- 对合伙人可以提出更多在职、离职的商业保密、风险保全等要求。
- 可以不断扩大合伙人队伍，让更多核心人才逐步加入合伙人团队。
- 与外部合伙人模式协同运用，打造无边界团队。
OP合伙人的九大价值点：
1、员工出钱了，心也留在企业。
2、员工出力了，把价值贡献给了企业。
3、员工关注盈利了，把成本、费用管控到位了。
4、员工齐心了，个人收入与团队利益紧密关联。
5、员工看远了，不再计较当下得失。
6、员工格局高了，站在企业发展高度做好经营、服务。
7、员工收入多了，员工为自己创造更多的回报。
8、企业盈利增强了，因为员工成为经营者，激励来自增量，无成本压力。
9、老板轻松多了，核心人才不流失，成本费用受控，利润倍增，员工开始为企业经营着想。
OP合伙人与股权激励有何区别？
- 1、合伙人不占有公司股权、股份。
- 2、合伙人分享的不是公司利润，而是增值收益（可以是利润，也可以是毛利润等）。
- 3、合伙人不是终身制，也不只是在职制，而是年轮制，即1-2年一轮，轮期一至即可自行终止。
股权与合伙人的区别！
OP合伙人的出发点是什么？
- 不是要消减员工的福利，而是将福利性收入改为激励性收入。
- 不是要降低员工的年度收益，而是利用机制的力量大幅提升员工的收入。
- 不是要增加企业的激励成本，而是通过共创共赢的方式增大企业的盈利能力。
OP合伙人的基本思维方式是什么？
- 让员工参与经营、拥抱分享。
- 让员工共同为自己的贡献、企业的收益负责。
- 让员工改变自己的定位：从分利者到创造者再到共享者。
- 让员工从人力成本转变为人力资本，从被动分享到主动贡献。
- 实现人本的增值，让员工从创造价值到创造增值。
- 实现从保健因子到激励因子的分配系统制度性变革。
OP合伙人分享的是什么？
- 团队共同创造的增值-公司比过去有了更高的收益。
- 个人创造的价值增值贡献-员工比过去了了更大的贡献。
OP合伙人为何要求员工投入合伙金？
- 员工出钱与不出钱成为合伙人，能量和投入程度是不一样的。
- 要员工出一定的钱，得到更高的分享和收益。
如何衡量团队的增值、个人的贡献？
- 团队增值：通常选用数据更透明、更能反映企业收益的标的，例如净利润、毛利润、营业利润等。
- 个人贡献：员工投钱出力，投钱-投资收益，出力-用KSF分值衡量法进行量化评价。
OP合伙人弥补店铺合伙人的绩效考核缺陷
我们可以看到，拉夏贝尔推出店铺合伙人制度，以正面激励的方式调动员工积极性，从导向上看是正确的。但是具体的方案还需要优化和细化，同时配以相应的制度保障。
比如：店长和店员怎么分？店员之间又怎么分？这个问题解决不好，店铺合伙人制度可能不仅达不到预期目标，还会带来团队内耗，得不偿失。只要涉及到分配，都离不开对参与分配者价值的评价。那么在店铺中，如何来评价各个员工的价值呢？所以，又回到了对店铺员工的绩效考核。
OP合伙人的考核和评价（推荐KSF年度考评法）
KSF年度评价法-合伙人贡献分配！
OP合伙人的实施细节要点
一、OP合伙人的合伙金
- 1、内部合伙人应向公司缴纳一定金额的合伙金。比如合伙金为每份1000元人民币。以后新入伙的项目合伙人将依据公司业务进展程度确定合伙金缴纳标准；
- 2、内部合伙人应在规定日期前完成合伙金的缴纳并签订协议；
- 3、内部合伙人的合伙金只作为合伙人身份保证之用，与公司股本无关。合伙人无须对公司的亏损负责；
- 4、由公司统一对内部合伙人缴纳的合伙金进行管理，并对合伙金的使用、安全负责；
- 5、内部合伙人申请退出本计划的，公司在一个月内向合伙人退回合伙金，并以按银行同期一年定期利息给合伙人支付利息补偿。退出的合伙人当年不再享有各种分红；
- 6、合伙金不可视作股本转让，内部合伙人资格不可转让。
二、 OP合伙人收益规定
1、获得收益的条件和依据
（1）内部合伙人获得收益的条件：
- A 合伙人在职并达到年度考核标准；
- B 合伙人无严重渎职失职、违规违纪及损害公司利益行为；
（2）项目合伙人分利的数据依据为：
比如：2016年某项目营业额（***万）、2016年公司利润率（按**%计算）、2016年利润额（***万）；2017年营业额、2017年公司利润率、2017年利润额；
2、合伙人贡献分值的获取：
- （1）业绩得分：按1000元/1分（按年度业绩累积计算，不足1000元的忽略不计）
- （2）KSF考评：根据各岗位的KSF评分进行贡献分配。
考核评价法
3、分配方案
- （1）分配总额=利润增量×15%；
- （2）投资收益占分配总额的40%，贡献收益占60%；
- （3）个人投资收益：分配总额×40%×（个人投资÷项目总投资）；
- （4）个人贡献收益：分配总额×60%×（个人贡献分÷合伙团队贡献总分）；
拉夏贝尔管理层及员工
六、结语
很多公司员工不用掏钱，年底还能获得分红，其实出钱才更能出力，因为员工掏钱了，公司的事就变成了员工自己的事，员工更有积极性和责任心。
OP合伙人是把公司发的分红和事情捆绑一起，让员工有明确和具体的目标；员工管理成本就会降低，用机制来管理就不用老板每天当消防员，真正解放老板，释放员工能力；员工开始关心企业能不能多赚钱，哪里可以省钱，对加班重活都不太计较不会抗拒管理，这样的企业能不进步吗？
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文：曾老师
长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
救死扶危，誓做企业薪酬绩效改革的践行者！
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