作者/曾老师

导读：

整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。永辉超市有什么秘诀？具体怎么做的？

永辉在我的印象中，一直是非常特别的超市类公司。而其实去了公司的店面看，你会发现，“这不就是一般的超市吗？”不就是水果蔬菜鱼类的占比比较大一些，而其他包装食品饮料和其他超市基本上没什么差别。可是永辉毕竟把自己和其他超市给区别了开来。受到电商的影响，超市上市公司的业绩一片“绿油油”的情况下，永辉还是实现了业绩的正增长。原因何在？

员工为什么“当一天和尚敲一天钟”

永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。

顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。

如果一线员工是一种‘当一天和尚敲一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往一边丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。

受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。

超市员工怠工原因：

激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。

尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。

可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：

1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利；

2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。

比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。

况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。

为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。

做企业最为重要的是利润，

要想要提高利润那么一定需要与企业利益趋同的人才

据统计，永辉超市发布2017年，报告期内，公司实现营业收入433.08亿元，同比增长17.00%；净利润为13.92亿元，同比增长70.7436%；

永辉构建了一套完善的体系去激励人才、留住人才并且去实现了员工和企业的双赢

怎么样的机制才能实现企业和员工的利益趋同呢？

企业要想能激励员工，那就不能是固定工资，固定工资就是养懒人，就是告诉员工做或不做，做好或做不好都一样。

激励性和增长性的薪酬一定是弹性的、宽带的，现在很多企业都给员工有固定工资或固定工资过高的做法，固定占总薪酬的50%以上就算偏高了。

无论什么岗位，都不建议给员工发固定工资或高底薪，固定工资就是固定成本，国家、市场会要求我们要不断地给员工加薪，如果采用固定工资制，就是在固定涨成本，总有有一天，公司会因为成本过高而无法经营。

• 加薪不是问题，问题是加薪了，员工的状态和结果有没有变？
• 加薪不是问题，问题是加薪了，企业的人效、绩效、利润有没有提升？

所以，我们要找到每一个员工的价值，并对原有的固定工资进行明确的量化和定价，根据“价值分解、薪酬分块”原理，与员工进行价值交易，这也就打开了加薪的渠道，让员工可以多劳多得，拿价值和结果来交换工资，只有这样，企业才能快速提升人效、绩效和利润。

推荐KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式

创新KSF薪酬全绩效激励模式（关键成功因子）

• 1、定出绩效指标；
• 2、匹配绩效指标的工资；
• 3、匹配绩效指标的平衡点；
• 4、制定超越平衡点的奖励规则；
• 5、制定低于平衡点的少发规则。

那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：

第一步：岗位价值分析

这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？

第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）

第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

第四步：分析历史数据

过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

第五步：选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。

第六步：测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

小结：企业不怕给员工加工资，怕的是员工不增加价值！

附：某餐饮业绩效薪酬实操落地方案：

王经理是一家餐饮连锁店的店长，底薪5000，加上提成每个月提成差不多七八千，在没有实行KSF之前，门店的利润增长碰到了瓶颈，工资自然也没办法上去，每天起早贪黑但是并没有得到改善，手下员工流失率高达30%，员工多数抱着混日子的心态，餐厅的营业额、成本、利润什么的都不会去关心，他本人也有了离职的打算。

老板请我们给他设计了如下的KSF薪酬绩效方案：

本文所讲的三大模式 ,都是最适合 、最符合本土中小企业的薪酬激励机制，本文案例实操内容来自《绩效核能》，想深入学习更多，可以点击下面淘宝链接进入，购买原版书籍，附送：独家视频课程内容。

• 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
• 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
• 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
• 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
• ...

实行KSF薪酬全绩效模式之后，王经理可以从节省餐厅成本，培训员工等各个角度为自己加薪。手下的员工也可以通过自己的努力为自己加薪，工作积极性大幅提升，人员流失率也降到了15%，餐厅净利润也有很大改善，实现了员工和企业的双赢。

如何设计最能体现二线员工产值和价值的薪酬绩效模式？

二线操作层员工如何实现多劳多得二线操作层员工的薪酬机制，一直是大多数企业的难题。比如财务人员、行政人员、HR部门等等。

他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程度低、经常变动职责、临时事务多在激励上，常常是奖少扣多；在管理上，很难量化和检视。

• 一线员工可用目标激励、计件计薪，实现多劳多得、多创造多回报。二线操作层员工可以做到吗？
• 如果将二线操作层员工的工作以“个人产值化+价值化”的模式进行设计，相信可以解决这个难题。
• 什么是产值化管理实产值：直接创造企业收入的产值。如销售额、产量等。
• 虚产值：不能直接对应企业收入的工作量。如行政服务、财务服务等。
• 公共产值：可以开放给其他岗位的产值。
• 岗位产值：仅限指定岗位完成的产值。
• 可明确定价产值：易测量且有明显测量意义的产值。
• 打包产值：不易测量或无明显测量意义的产值。

二线员工PPV薪酬设计模式如何操作？

PPV简易型设计（人员优化）

• 1．可以优化多少人；
• 2．优化人员的工作进行量化；
• 3．量化工作进行定价（分配30-60%左右）；
• 4．定价工作进行内部招募。

永辉采用的合伙人制度

最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。

于是，两者展开了合作，利润各半。自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。

现在基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式：

1、合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。

2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。

3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

合伙人模式的关键：

公司要保证员工资金安全，像放置银行一样，不会有风险，并且会至少可以获得和银行同等比例的利息；

• 合伙人的分红，收益要按时按量按约定发放，一分都不能少；
• 合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定，避免合伙人只是出钱坐享其成。
• 合伙人对公司最大的价值，其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱，但是员工有投钱，整个人状态是不一样的。他会真正站在公司角度去思考，去努力，去创造最大价值。
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企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。

文：曾老师

长期从事绩效薪酬设计研究和实践；

足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；

救死扶危，誓做企业薪酬绩效改革的践行者！

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關鍵字: 员工 产值 永辉