Kopu導讀：華為的成長史，就是一部催人向上的奮鬥史。三十年風雨中走來，華為率先垂範，給中國企業闢出了一條全球化之路。在大環境相當不景氣的情況下，今年上半年，華為銷售收入達到創紀錄的1759億，逆向增長30%，其中海外業務收入佔比2/3。亮麗數據的背後，飽含著太多的艱辛曲折。
5月末，餘承東微博引爆榮耀Play"很嚇人的技術"，引發網友風起雲湧般的討論和猜測：有人拍磚說這是老餘的硬廣，也有人認為這種表達已經"含蓄而低調"，一時間成為科技圈熱議的話題。
Kopu解讀：成功神話的背後，是進取的靈魂
Kopu君始終相信，華為如今的成功，絕非偶然，是長期悉心經營的必然結果。華為手機的技術達到今天的"嚇人"的程度，也絕對不是一時之功，甚至不是什麼所謂的顛覆式創新，而是一個強大科學的產品開發管理系統支撐和進化的結果。
華為憑什麼成為國際華為？ 與Kopu君有同樣困惑的還有很多，可能要說清楚華為成功的原因要從1998年談起。
1998年在華為的歷史上非常重要的一年。這一年華為開始從"游擊隊"向"正規軍"跨越，核心的事件就是任正非親自啟動IT策略與規劃（IT S&P）項目。這個項目之前華為的業務可謂跌宕起伏，在JK1000局用機產品上虧了1000多萬，公司差點倒閉。但由於後面開發的交換機獲得成功，恢復了一點元氣，不過之後的設備又虧了很多錢。這個充滿不確定的時刻，已經是華為1987年開始創業的第10個年頭，公司上下都很著急，就是為公司沒有走上正軌很焦慮。感覺研發加產品的不確定性太強，向前看難免缺少自信。但也正是因為公司創立早期的市場殘酷性，逼迫華為把技術創新當成"救命稻草"。在華為2000年左右度過了生存危險期之後，多次豪賭技術創新。除了集成技術的創新，另外公司決策管理也師從IBM，花費10年時間向西方先進公司學習技術管理，正是這種經營策略，才讓華為手機在技術研發上佔據了一個世界級的管理水平之上。
Kopu解讀：華為國際化是不斷朝目標進擊
1996年，華為開始正式籌劃國際市場的拓展，與開拓國內市場最初的方針類似，華為從亞、非、拉等第三世界國家入手，積累經驗；接著攻擊北美市場獲得市場地位；最後依靠口碑實現對國際市場的全面突破。
在亞、非、拉等國家，華為面臨的是已經非常成熟的競爭格局，雖然市場空間很大，但是老牌外資企業都已經劃分了勢力範圍。對此，華為提出了打持久戰的方針，做到價格低、服務好、質量優，並且堅持不懈。在3年的蟄伏之後，華為在1999年亞洲金融危機中等來了機會，抓住了客戶普遍追求高投資回報率的心理，憑藉比競爭對手低30%的價格，拿下了東南亞的大片市場。
而在北美、歐洲等高端市場，華為清楚的認識到，客戶選擇的焦點在於設備供應商提供的產品和服務能否幫助他們提高競爭力和盈利能力。因而一體化的服務和解決方案便成為華為奮鬥的目標。在美國，華為通過與本土運營商3Com合資，在海外建立研發和服務中心，交換專利技術等方式，逐步打開了市場。
國際市場的成功使得華為徹底穩固了自己在通信行業第一方陣的位置，並在之後先後佈局企業網、雲計算、移動設備等領域，將自己從電信設備供應商打造成為了全能型的IT供應商，向著1000億美元收入的目標繼續前進。
華為的30年，亦是血與淚的30年，正是由於對未來市場的危機感，才有了變革的動力，對華為來說，狼性文化基因輔以創新之道，成功便是必然。
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