作為華為公司的創始人，任正非在保持華為公司高速發展30年，並且並無大錯的情況下，卻僅僅持有華為公司1.01%的股份，這讓外界對華為公司經常議論紛紛。尤其華為公司作為世界五百強，還是一家未上市的公司，則更是讓許多人感到驚奇！
據華為公佈的股權結構，任正非佔深圳市華為投資控股有限公司1%的股。很多人很好奇，任正非佔股這麼少，他是怎樣確保他對華為的控制權？讓我們從一張圖開始瞭解華為的員工持股計劃！
第一階段：（1990-1996）以解決資金困難為主要目的，實行內部集資
1990年華為開始嘗試員工持股制度。華為公司員工開始以每股1元的價格購入公司股票，此外，華為與各地電信、行業客戶成立的合資公司員工，也享有認購資格。當時每個持股員工手中都有華為新發的股權證書，並蓋有華為公司資金計劃部的紅色印章。
每股1元的價格相當誘人，1993年，華為公司每股淨資產為5.83元，1994年每股淨資產為4.59元。1995年每股每股淨資產為3.91元。但每股1元的認購價格一直延續到2001年。在獲取銀行融資較為困難的初期，華為公司依靠這中內部融資的方式渡過了難關。
第二階段：（1997-2001）以激勵為主要目的
至1994年，為了規範各公司各種形式的員工持股計劃，深圳市出臺《深圳市國有企業內部員工持股試點暫行規定》。但由於一些地方出現了內部職工股權證的非法交易，1993年、1994年國務院和原國家體改委兩次發文，要求“立即停止內部職工股的審批和發行”。
1997年6月，華為公司對股權結構進行了改制，使其看起來相對簡單。
改制前，華為公司的註冊資本為7005萬元，其中688名華為公司員工總計持有65.15%的股份，而其子公司華為新技術公司的299名員工持有餘下的34.85%股份。改制之後，華為新技術公司、華為新技術公司工會以及華為公司工會分別持有華為公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。
同時，華為公司股東會議決定，兩家公司員工所持的股份分別由兩家公司工會集中託管，並代行股東表決權。
第三階段：（2001年至2014年）華為的虛擬股權激勵計劃, 企業融資渠道+員工激勵
這一階段又分為三個階段：
2001-2003年訴訟事件之前： 華為推行虛擬股權激勵計劃：
2001，華為公司延聘人力資源公司韜睿顧問設計了虛擬受限股體系。2001年7月，華為公司股東大會通過了股票期權計劃，推出了《華為技術有限公司虛擬股票期權計劃暫行管理辦法》。如此前的歷次改制一樣，這一計劃得到了深圳市體改辦批覆同意。
推出虛擬受限股之後，華為公司員工所持有的原股票被逐步消化吸收轉化成虛擬股，原本就不具實質意義的實體股明確變為虛擬股。
虛擬股的體系當中，明確了持股人沒有所有權、表決權，且這種股票不必經過證券行業監督管理部門繁瑣的審批程序，非上市公司的虛擬股體系也避免了公開市場所帶來的股價的波動影響。
通過虛實之間的悄然轉換，華為在治理結構上已經從一家號稱全員持股公司變成由兩家實體股東所控制的公司。
2003年訴訟事件
在2003年，華為經歷了2003年訴訟。事情的大致經過是這樣的：
2001年，深圳市政府頒佈了新的《深圳市政府內部員工持股規定》，員工持股的股票的回購價格是上年的每股淨資產價格。
但華為公司的持股運作並不完全如上。，華為公司因為長期實行1元每股的認購價格，因而也長期實行了每股1元回購的做法。這給華為帶來一場訴訟。
2003年，華為公司的兩位資深員工――劉平和黃燦，將其告上法庭。原因之一就是，華為公司是根據雙方合同中約定的以每股1元的價格，而不是以每股淨資產價格回購股票。兩位員工還認為，華為所用做增資的應付紅利中也應有自己的利益，他們應按照同股同權的原則享有股權的增值。
華為員工與華為公司所簽署的《參股承諾書》中明確規定，員工辭職或因違反公司的規章制度被辭退等喪失持股資格之一的情況時，需要將所持股份以原值退回公司。這一規定有違於公司法規定的同股同權原則。
最終，深圳市中院和廣東省高院判兩位員工敗訴。
有專家指出：劉平黃燦案的認定意味著，華為員工與公司之間只是合同關係，而非股東與公司的關係。在華為公司股票誕生起，華為員工手中的股票與法律定義的股權就不相同，員工不是股東，而工會才是股東，員工享有的只是某種意義上的合同利益或者權益，而非股權。此時的“員工持股制度”更近乎於一種分紅激勵和融資手段。
2003年訴訟事件之後-2010年
2003年，成立深圳市華為投資控股有限公司(下稱華為控股)成立，任正非持股1.0708%，華為公司工會持有餘下的股份，成立同時，華為公司工會就將所持股份全部轉給了華為控股有限公司。
此時，華為公司股東就由原來的該公司工會持股98.92%，任正非持股1.07%，變更為華為控股持股99.98%，華為創業元老副總裁紀平持股0.01%。一年之後，華為技術有限公司的股東再變更為華為控股和任正非，任正非持股1%。此後至今，歷次增資後，華為技術有限公司、華為控股、華為工會、任正非繁複的股權關係比例小有調整，但框架未再有大的變更。
而在華為控股成立的同時，華為公司原有的內部員工持股制度、期權激勵計劃也被平移至華為控股的平臺。
對於華為公司的員工持股管理，其年報稱：持股員工通過選舉產生股東代表，通過股東代表大會行使其應有的權利。而華為控股的公司章程也明確：公司最高權力機構為股東會，並具體寫明關於召集股東會議的方式與步驟。
但事實上，虛擬股制度下，持股員工的權利僅限於分紅和股價增值收益，不涉及產權，而掌握實際權力的是華為控股股東會。在涉及華為控股增資擴股、分紅和人事任免等問題時，其股東會議歷次只有兩人參加――任正非和孫亞芳，他們才是華為控股真正的兩家股東的代表。
與當年聯想控股等公司的持股會最大的不同是，聯想持股最終將公司產權落實到了每個個人身上，而華為員工所持股票事實上只有分紅權，實體股東只有任正非一名，其他員工整體以社團法人存在，而社團法人體系下，相互維繫的關鍵並非股權，而是勞動合同。
2010-2014年
2010年銀監會發布《個人貸款管理辦法》和《流動資金貸款管理暫行辦法》
在頒佈辦法之前，在2010年管理辦法頒佈之前，華為員工可以向銀行申請貸款購買企業的虛擬股票，相當於加槓桿買虛擬股票。通過加槓桿的作用，華為內部融資，使華為保持高速的增長。
華為公司每年度發行股票數額，均由兩個實體股東按當年每股淨資產購買，然後，控股工會再發行等比例虛擬股出售給“奮鬥者”們。2004年至今，華為員工以購買虛擬股的形式通過華為工會增資超過260億元。
反觀華為公司的直接競爭對手中興通訊，其在A股上市以來累計募集資金不過24億元。2004年在香港上市，融資不過21億港元，融資力度高下立判。
資深律師認為，華為虛擬股融資的制度要比上市公司期權股權激勵更具效果。上市公司股權激勵，只能發行新股，或者既有股東出讓老股，資源有限，而且要經過股東大會批准，操作起來成本很高。虛擬股則可以無限增加，股票來源不是問題。另外，內部發行，幾乎沒有監管成本。
但在2010年之後，因兩個管理辦法的實行，員人只能自己籌錢購買虛擬股票。華為的融資規模力度降低。
第三階段：（2014年至今）華為推行TUP計劃，鼓勵保持奮鬥的文化
眾所周知，華為的高薪水、高福利、股權分紅讓一大波員工實現了財務自由。企業內部出現了”懶惰“”怠工“的員人。為繼續保持華為的奮鬥文化，激勵員工去前線打拼，華為出臺了這一員工股權激勵計劃。
實行保持實行飽和配股制，即規定員工的配股上限，每個級別達到上限後，就不再參與新的配股。這一規定使得手中持股數量巨大的華為老員工們配股受到了限制，但是有利於激勵華為公司新員工們。
而且提高勞動的回報比例，避免出現持有大額股票的員工”躺著賺錢“。
曾在華為工作七年的張利華《華為研發》一書中如是評判華為的成功秘笈。他認為，任正非用員工持股，將所有人才的“錢程”都和華為的發展捆綁在一起，“一榮俱榮，一損俱損。”
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