中國互聯網這20載，電商這大賽道的梟雄爭霸貫穿始終，起於青萍之末的8848早已沒有了身影；曾被寄予“中國版亞馬遜”期望的當當去年徹底“噹噹”了；而卓越、拍拍網之類的小霸王在這片神奇的土地上霸業未成，飲恨退場……
阿里橫空出世的15年之後，中國手機網民規模在2017年增加至7.7億人次，同比增長率只能維持在5%左右，支付領域APP活躍人數已達到5億人次，頭部app不斷的下沉渠道到五六線城市。
到了這個階段，電商玩家們不得不面臨的大背景是：經濟增速的放緩，數量意義的人口紅利漸漸消失，大家逐漸進入存量博弈時代。
拿到電商的下半場門票的並不多，馬雲的阿里系笑傲全場，京東割據一方，隨著拼多多以黑馬之勢C位出道，還有唯品會、網易、乃至寺庫成為某個細分領域的佼佼者。群雄割據，風雨江湖，棋至中盤，多方勢力歸向何方？
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阿里帝國的最後版圖
如今，作為電商界的帶頭大哥，阿里的江湖地位無需多言。
早在阿里巴巴在創建時，馬雲曾就說過：“想把電子商務做好，信息流、資金流與物流這三者缺一不可。”這三個要素可以說是對電商三大護城河最精簡的概括，這不僅關乎著當下其電商平臺能吃掉多少市場份額，更重要的是決定了其平臺可以活多久。
電商發展的前期更側重於信息流（客流），這不僅僅是現在所指的流量，它還包括商家入駐帶來的各種商品品類，流量和商家在此期間是相互促進，信息流也是阿里的立業之本。 在站穩腳跟後，電商發展的瓶頸就是支付，阿里沿著用戶需求發展出支付寶，將“交易通道”發展成一個功能強大的錢包占據了資金流，進而孵化出螞蟻金服這這個左膀右臂。
電商業態的出現，極大地改變了商品到達消費者的方式，但是無法改變供應鏈運作背後的邏輯本質。早年電商業態剛剛興起，阿里也沒辦法只靠自己撬動又重又多人的物流行業，只能借力第三方物流供應商，通達系依託淘寶的巨大流量崛起，在很長一段時間雙方的合作都是相對舒適的。
可以說，阿里的電商生態，起於流量，興與支付，卻受限於物流。
隨著行業的發展，電商物流需求出現差異化，分化出兩種路徑：一條是京東式的“倉配模式”，一條是淘寶系的“網絡快遞模式”。
京東式的倉配模式適合單品銷量高的家電、3C以及爆款標品單品，這樣庫存成本低，運營的複雜度也不高，時效快，但成本高（履單成本：12—20元/單，24小時送達）。而淘寶依託的網絡快遞模式適合單品銷量較低的商品，例如服裝、非標產品等。由於非標品品類多，倉庫複雜度高，無法進行分倉管理，適合單倉發，時效性差，但成本低（履單成本：5—8元/單，72小時送達）。
京東通過重資產的自建倉配物流體系，提供了差異化的競爭力，在阿里的陰影下硬是通過差異化殺出了一條血路，搶走了一大塊的市場份額，有勁敵在旁，逼著阿里去補上物流的短板，直至2013年，阿里巴巴（平臺）才與金融機構（資本）、地產巨頭（地）以及三通一達+順豐（物流公司）達成戰略共識，聯手佈局物流，建立智能物流骨幹網絡計劃，共同成立菜鳥網絡公司（參見早期的股權架構，頗有深意）。
在戰略層面菜鳥也是平臺思維，只控制平臺，但不下地。菜鳥這兩年做的最引人關注的事情之一就是「拿地建倉」，看上去很重，但事實上，菜鳥的大部分倉庫仍由倉儲合作伙伴提供。
菜鳥並不介入倉庫運營，包括自建倉在內的所有倉庫運營均外包給廣州心怡科技公司、日日順等第三方倉配管理公司，而跑腿的活則分給了四通一達等快遞公司（阿里也通過股權投資了這些公司，掌握話語權），簡單點說阿里已經把重活髒活累活全分出去了，只控制了信息平臺，通過一種輕資產的模式構建了一個虛擬的倉配模式，逐步的為平臺上的大賣家提供倉配模式的物流服務。
根據菜鳥官網的最新數據統計，在2017年12月期間（注意雙十二發生在這個月），快遞件走菜鳥倉配體系（倉庫->顧客）能夠把日均配送時效提速到2天。
至此，再看阿里的電商生態，起於流量，興於支付，全於物流，補上物流的短板後，全要素已經完成，龍頭的慣性會不斷的自我鞏固領先優勢，在電商的賽道上，阿里的護城河在這兩年其實是變得更深了。
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京東的“快”和“好”
作為後進入者，行業的跟隨者，想要發家，基本只能找龍頭的盲點打差異化，早年京東成功的找到了與阿里的兩個差異化，也是京東的競爭優勢：“快”和“好”。
2016年，快遞公司大面積上市後，資本實力進一步充足，行業的時效性顯著提高，上文提及阿里菜鳥這兩年的變化，菜鳥組網的落地，虛擬的倉配模式在業務邏輯上已經跟上京東，那問題來了，假設曾經的京東物流體驗比較好，可以大幅拋離競爭對手，但現在隨著競爭對手的發展，在“快”上面，京東的競爭優勢依舊但已經不顯著。
京東引以為傲的還有“好”。曾經，京東自營以“消滅假貨”的旗幟獲得了大量3C產品消費者的青睞。究其根本是早期電商以經銷商為主的賣家主體是以短期利益最大化為導向的，必然有動機動點小心思，因此平臺方也沒辦法徹底的規範賣家行為。京東以直營為主，直接全流程運營，在確保真貨上面會更有效率，與早期的假貨橫行的淘寶相比，京東的模式是幹掉了電子城裡那些開淘寶店鋪的小商家，解決了用戶的一大痛點。
然而，在阿里系這麼多年淘寶轉天貓的過程中，阿里的“好”的問題也逐步在提高。天貓主打的是去經銷商的品牌直營，品牌商自己做運營（售前+售後）之後，要對自己的品牌聲譽負責，從內在動力上就更關注品牌的長期利益，在小心思上天然的沒動力，還有阿里（平臺監管）這個外部因素的大棒壓在頭上監督，在正品率上已經逐步改善，在商品的售價上，品牌商之間因為要彼此競爭，提高了市場的有效性。
在行業發展初期，自營的模式可以大幅提高運營效率，但隨著規模的擴大，自營管理邊界擴張是有限的，最後必然帶來的是邊際效率的下降，在大規模的群體協作的架構下，阿里的平臺模式比京東的自營模式上更符合人性。
即使京東也開放了第三方平臺的，但是，開放第三方平臺對京東的“好”是有反作用的。從動機上，京東引進第三方品牌商和自營獲取中間“利差”的商業模式是相悖的，這會對自己的自營店產生衝擊。再者，走平臺模式，等於用同樣的策略追趕龍頭，淘寶積累了十幾年經驗，用同質化的策略是追不上的。
如今，在電商的賽道上，曾經京東打阿里的差異化“快”和“好”也許還有一定的領先，但是領先的優勢已經不顯著了，從過往的經驗看，當行業格局逐步穩定的時候，無差異化的行業慣性一定是向龍頭收斂的，當京東的差異化不再的時候，也許與阿里的增速就會拉開距離。
所以最近，關於京東的大新聞是，京東物流，京東金融，反而基本盤電商的大新聞卻不多，其他業態暫且不論，只論電商，京東的護城河在下降。
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電商的未來：差異化
美麗聯合集團CEO陳琪曾借用《羅馬人的故事》中埃及如何在羅馬帝國的強盛中延續自己的繁榮的事例，來比喻巨頭與新電商的關係—這是一場避其鋒芒、巧妙借力的持久戰，這句話同樣也適用在新興的獨角獸與巨頭們共存的當下。
對於新興的創業公司來說：怎樣避“其”鋒芒，是一個值得思考的哲學問題。
從其他領域的獨角獸的進化路徑，或許可以獲得答案。TMD的路徑證明只要能建立起差異化競爭力，採取“錯維”式的競爭，就有生存的空間與獲勝的概率。也即是說，你的核心發力點必須得是一個對手不會太重視、甚至是看不到的點。唯有這樣的點，才能有在夾縫中生根發芽的機會。美團是因為無與倫比的地推+運維能力才在百團大戰中脫穎而出，頭條用的是別具一格的用算法+信息流的模式改寫用戶獲取的方式，成為互聯網注意力生意中不可小覷的力量。
在電商的賽道上，即使阿里很強勢，但是依然有邊界，關鍵就是打差異化。
無論是用”物流”開出一片天地的京東、在淘寶陰影之下用“導購”崛起蘑菇街、用“去庫存”活下來的唯品會、強運營切下垂直母嬰市場70%的貝貝網、還是網易土豪打法崛起的考拉和嚴選，還活躍著的電商平臺都能顯著的找到他們與阿里的差異化。
或者是在巨頭相爭中，巧妙的借力斡旋。利用非阿里系的資源，借勢加速，利用巨頭所主導的“大數據＋資本＋合作”的模式進行跨行業的創新。拼多多的崛起，很重要的一步就是藉助微信這款國民應用的強大流量。
也許淘寶購物是萬能的，但是阿里的運營不是萬能的。
切一個細分賽道，運營到極致，滋潤的活著並不難，難的是想走出這個賽道，成為第二個阿里...
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結語
齊白石對弟子許麟廬說的：“學我者生，似我者亡”。
在電商這個賽道，跑到現在，想做第二個阿里的都掛了，但是想做第一個自己的都還活得挺好。
想活下去，關鍵是回答好：我是誰？我在哪裡？我要幹什麼？
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