文 / 孫建恆，華夏基石業務副總裁兼企業戰略與併購中心總經理，騰股創投創始合夥人，原華為電信戰略負責人
企業價值觀就是對企業性質、目標、經營方式所做出的選擇，是企業及其員工的價值取向，也是在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。價值觀深深根植於企業內部。它們是沒有時限地引領企業進行一切經營活動的指導性原則，在某種程度上，它的重要性甚至要超越企業的戰略目標。
價值觀是企業哲學的重要組成部分，它是解決企業在發展中如何處理內外矛盾的一系列準則，如企業對市場、對客戶、對員工等的看法或態度，它是企業表明企業如何生存的主張。 它既不能被混淆於特定企業文化或經營實務，也不可以向企業的財務收益和短期目標妥協。
企業價值觀是企業願景、使命據以建立以及指導企業形成共同行為模式的精神元素，是企業得以安身立命的根本，是企業倡導什麼、反對什麼、讚賞什麼、批判什麼的基本原則。價值觀在企業的文化體系中處於核心地位，是企業的靈魂。企業價值觀中的願景指引企業前進的方向，使命以及其它部分提供了評價工作好壞的基本標準。因此企業價值觀應該與公司整體戰略保持緊密一致，這樣才能保證戰略被公司認可以及後期順利的執行。
所有的成功，都是價值觀的成功，包括認知、理解、判斷和抉擇。個體有什麼樣的價值觀，就會做出什麼樣的決定和舉動；企業也是如此，一家企業能夠走多遠、做多大，都取決於它的價值觀。優秀的企業、基業常青的公司、甚至很多百年老店，都有其獨到的價值觀，並融匯到企業的每個角落和成員頭腦中；甚至可以說，他們提供的不是成功的商品或者獨特的商業服務，而是被大眾、被社會所認同的價值觀。
如下圖所示，在華為引入的IBM業務領先戰略模型中，企業的價值觀是整個戰略規劃和執行的基礎。一家企業只有長期堅持正確的、與公司所在的社會和行業相匹配的價值觀，才能實現企業的戰略發展，企業的戰略成長又反過來推動價值觀的提升，實現良性循環。
本文首先討論價值觀與企業競爭力的關係，其次將以華為價值觀為案例，詳細剖析華為如何用價值觀引導企業實現戰略成長。最後討論價值觀如何指導戰略規劃的成功落地。
一、價值觀是戰略實施的關鍵
企業之間的競爭主要是核心競爭力的競爭,而核心競爭力的競爭實質上反映了企業文化理念的競爭。企業價值觀是企業文化的核心，是企業生存的基礎，也是企業追求成功的動力。沒有強大的企業文化，沒有卓越的企業價值觀，再高明的企業經營也無法成功。
北大教授張維迎先生曾經對核心競爭力的特性作了界定，認為它必須具備五個特點：“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉。”作為核心競爭力，它固然需要以上五個特性，但更為重要的是，作為“核心”兩個字，本身就蘊含著一層意思，即“最關鍵的、最重要的”，所以它必須保障企業在相當長時期內，都能夠通過核心競爭力獲得競爭優勢。否則的話，就只能算是企業的相對競爭力。
企業價值觀是企業發展過程中逐步形成的，對企業成功有著非常關鍵的重要作用，同時也是維持企業戰略優勢的核心競爭力。海爾是價值觀與戰略相結合的典範，張瑞敏曾經講過：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。”
價值觀決定了企業戰略實施的質量。在企業發展過程中，有著太多這樣的例子：一個企業沒有正確價值導向的價值觀，以快速圈錢為戰略目的，把客戶的利益放在一邊，最終的結果是被客戶所拋棄。
二、華為的價值觀
華為公司的價值觀蘊涵著華為公司的願景、使命和戰略。華為公司的願景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
華為戰略可分為4個方面：
1、為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。
2、質量好、服務好、運作成本底，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。
3、持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。
4、與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。
圍繞著既定戰略，本著“價值觀服務戰略，戰略方向決定價值觀”的原則，華為確立了自己的價值觀：
1.成就客戶
“為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。我們堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。”
華為成就客戶的理念是通過成立聯合研發中心、向客戶提供諮詢服務等深度合作手段實現。
同時華為在全球範圍設立了9個移動創新中心（MIC），與沃達豐、德國電信、西班牙電信、法國電信、意大利電信、軟銀移動、LG U+、AIS、Bell&Telus等領先運營商展開全面合作，共同把握髮展方向，在共同創新中不斷調整自身以匹配客戶戰略。在成就客戶的同時，也成就了自己在行業的領導地位。
華為曾經有一筆面向暴風影音和崑崙萬維的戰略投資，後來隨著股市的轉暖，該兩筆投資都在短時間內翻了近百倍，獲得了數十億元的收益。公司內部就出現了向投資轉移，輕視實業的討論。但這類投資行為與華為的成就客戶、艱苦奮鬥等核心價值觀不匹配，被任正非迅速叫停並取消了後續的相關行為。
2.艱苦奮鬥
“我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮鬥才能贏得客戶的尊重與信賴。奮鬥體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。我們堅持以奮鬥者為本，使奮鬥者得到合理的回報。”
提倡艱苦奮鬥，並不是因為華為遇到了危機，恰恰是華為經歷了高速發展的十年，已經成為世界一流企業後，通過正確的假設，防止泡沫化，所選擇的道路。
華為在創業早期的時候，沒有競爭對手雄厚的技術積累和強大的專家團隊，只能靠刻苦攻關、夜以繼日的開發、驗證、測試，逐漸的追趕對手，同時快速響應客戶需求。由於加班過多，沒有假日和夜晚，累了就在墊子上睡一覺，睡醒了繼續工作，最終形成了著名的“墊子文化”。
3.自我批判
“自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。”
在1998年《華為基本法》定稿之時，自我批判就深深的紮根在華為的血液中。本文不去討論華為為什麼要引入自我批判，讀者可以從互聯網、出版書籍等多種渠道瞭解原因，僅試著總結一下華為都採取了哪些手段確保自我批判的落地與實施：
a.寫入公司基本法，作為其他制度的法理依據；
b.公司領導在各種場合，以正式、非正式的方式宣傳，僅任正非正式講話就有十多次提到自我批判；
c.建立灰度理論基礎之上；
d.把是否敢於自我批判作為幹部提拔的重要原則，納入公司制度中，每年幹部的上下調整都需要幹部的互相點評，同時公司成立自我批判小組貫徹該制度的執行；
e.公司中高層，每三個月或者半年組織一次民主生活會，進行自律宣言；
f.華為任何員工都可以內部論壇“心聲社區”上對公司的任何一項政策、決定進行批評和提出建議，有的時候甚至是尖銳和刺耳的，員工之間也可以互相辯論。但公司禁止領導對論壇上發表言論的員工進行報復。
4.開放進取
“為了更好地滿足客戶需求，我們積極進取、勇於開拓，堅持開放與創新。任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值。我們堅持客戶需求導向，並圍繞客戶需求持續創新。”
吸取成功企業的先進經驗，學習愛立信，引入IBM機制，與沃達豐、中國移動、英國BT、德國電信等全球領先電信運營商聯合創新等措施，讓華為在前進的道路上越走越遠。
在管理理念上，公司的戰略方向與原則是不容置疑的，但具體實現方式上，華為是提倡寬容與妥協的，只要有利於目標的達成，就是可以討論與認可的。
5.至誠守信
“我們只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。”
以客戶為中心的最高宗旨，形成了華為對客戶至誠守信的價值觀，對產品性能不過度承諾，通過內部組織關聯，實現客戶前沿與研發生產後方的聯動，確保對客戶承諾的及時兌現。同時，嚴厲打擊內部腐敗、合規運營也是華為堅守的底線。幾乎每個月，華為人力資源部都會給全體員工發違規員工除名警示，並將觸犯法律法規的移交司法機關。
6.團隊合作
“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門牆、提升流程效率的有力保障。”
部門牆是所有大公司都面臨的問題，華為也不例外。但華為通過客戶驅動、項目驅動等強矩陣管理手段打造了跨部門的團隊合作方式，在一定程度上解決了部門牆的問題，其中最經典的案例就是“狼狽計劃”和“鐵三角”。這兩個案例的具體實現在本文不作描述，讀者可通過多種渠道獲取相關信息。但能夠實現跨部門團隊合作的基本原則，華為主要靠的還是三板斧：第一斧砍掉高層手腳，從戰略上指引公司前進，避免陷入過多戰術細節；第二斧砍掉中層屁股，打破部門本位主義，走到基層去，不能屁股決定腦袋；第三斧砍掉基層腦袋，強調組織紀律，提高員工執行力。
三、價值觀如何指導戰略成功落地與執行
1.保持價值觀與戰略的一致性
隨著企業的經營發展與行業變化，企業的組織規模、商業模式都可能會出現變化或調整，同時新加入的成員，尤其是領導成員，會帶來新的思維與觀念。這些因素都會推動原有戰略的滾動更新。新的戰略與價值觀需要保持匹配與協調，但企業原有的一些價值觀可能會與新的戰略有所衝突。這時企業就應該對不適合新戰略的價值觀體系進行修訂，在必要的時候可以將工作延伸到公司文化變革層面。
我曾經服務過的一個客戶，海外市場佔據了公司總收入的2/3，在戰略研討的時候，核心領導層都認為管理重心出海戰略是公司未來發展的必然趨勢，價值觀也明確了以客戶為中心。但公司的企業文化還存在著一些總部官本位的因素，價值觀與戰略不一致，因此在戰略落地執行的時候，部分幹部怕遠離總部而失去權利，導致出海戰略在執行過程中遇到很大阻礙。
2.公司核心領導團隊要以身作則
能夠推動公司戰略不斷髮展的價值觀，不是領導者拍腦袋想出來的，而是植根於全體成員內心深處，由公司領導者激發出來的。當公司戰略發佈後，戰略的落地與執行不僅是公司領導以及戰略人員的責任，執行戰略中所涉及的各級幹部都需要深刻理解公司戰略意圖，並使所有員工認同企業發展戰略。
這時，就需要利用公司價值觀作為紐帶，約束、凝聚、激勵和輻射全體員工。這個過程就是喚醒公司成員內心自我驅動力與約束力，同時也是打造核心團隊的過程。在這個過程中，各級領導要身先士卒、做好表率，用自身行動去解釋公司價值觀、去實踐公司戰略，形成領頭羊效應。
3.將企業價值觀的考核納入人才評估體系中
羅伯特·卡普蘭曾經這樣描述過：“如果你不能描述它, 你就不能衡量它；如果你不能衡量它, 你就不能管理它；如果你不能管理它, 你就不能實現它。”
沒有考核就沒辦法管理，除了前面提到的華為通過嚴格的考核去推動企業價值觀，阿里巴巴對所有員工的評估，也有50％是和個人價值觀掛鉤。這種考核體系確保了阿里巴巴企業價值觀能夠成為深入員工骨髓的東西。
因此企業價值觀在推動戰略成功的過程中，我們推薦把價值觀考核納入人才評估體系中。只有當一個企業真正把價值觀納入考核體系中，這些價值觀才能真正成為企業基因的一部分。
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