很多人一提起股權激勵，就認為是每年分利潤，利潤多就多分，利潤少就少分。按照這個邏輯，如果企業不盈利，就算有了股權也是形同虛設，甚至企業虧損的話個人還要倒貼，因此股權激勵肯定沒用。
案例1：A公司的主業是零售連鎖，每年持續開新店，雖然也有門店關閉，但總體保持擴張勢頭，總體業績良好。近兩年A公司發展互聯網業務，成立了專門的部門，一直處於燒錢狀態，業務本身很難盈利，靠公司內部輸血才得以維持，未來雖說也有引入外部資本的想法，但總體來看並不樂觀。今年A公司啟動了內部股權激勵計劃，公司高層倒是明確表示會將新業務納入，但互聯網業務部門的人卻幾乎一致認為，這種激勵沒有任何吸引力，因此大家的積極性看來很難被調動起來。
案例2：B公司是一家初創企業，從事醫療領域的產品開發，由於研發、申請許可的週期較長，近幾年都不可能盈利。但公司的技術實力得到了資本方的青睞，已經拿到了5000萬元的A輪投資，後續再融資的可能性也很大。在投資方的建議下，B公司準備實施股權激勵，以穩定現有核心人員、吸引更多外部優秀人才。然而很多員工似乎並不領情，對股權激勵興趣不大，公司高層對此很是無奈。
通過上面兩個案例，不難發現儘管同為業務不盈利的企業，還是有很大的區別。我們用業務未來是否能盈利、是否已經引入外部資本兩個維度進行，可以區分出四種企業：
1類：這是最理想的情況，當前有外部資金注入，未來業務又能盈利，企業一直都有可支配的現金流，員工的信心不是問題，股權激勵幾乎不存在障礙。
2類：儘管沒有盈利預期，但已經與資本對接，只要未來業務發展向好（未必要實現盈利），新的資金注入的可能性也很大，既然企業有利潤，大家也會很有信心。
3類：這是最差的情況，企業發展不樂觀，員工看不到希望，只有爭取轉化到其他類別，才能使情況好轉。
4類：業務本身在未來能夠實現盈利，這就是給員工最大的信心所在，儘管沒有引入外部資本，企業在激勵上仍然有文章可做。
四種人才
我們將業務不盈利的企業劃分成四個類別，並不是說同類企業股權激勵的方法就一樣，還需要區分企業中的不同人群。由於我們針對的是人才而非全員，因此可以分成四類人群：
元老團：跟隨創始人一路打拼，身居高位，收入很不錯，甚至有些還持有實股。但這些人逐漸跟不上企業發展，理想狀態是能夠幫助企業培養出關鍵崗位繼任者，保證管理團隊的穩定。因此關鍵點是平衡好他們的利益和權力，引導其成為變革的支持者。
主力軍：各個專業領域的骨幹，儘管未進入決策層，但卻是保證業務運作和日常管理的關鍵執行者。他們的收入往往不算很高，但還是能夠將眼光看向中長期，同時也希望能夠跟著企業發展而更好成長。關鍵點是兼顧中短期收入，讓高成長者能夠滿足高期望。
好苗子：就是通常所說的潛在人才，尚未成為骨幹，能力有待提升，但未來的可塑性就是他們最大的價值所在。由於暫時未能表現出很高能力，沒能得到重用，收入一般較低，很容易流失。關鍵點是短期提高保障，長期給到明確預期。
外來僧：眼界更寬、經驗更多，對於企業實現跳躍式發展很重要。但如果不能很好融入企業，則其價值會大打折扣。收入一般較高，因為要達到市場競爭力，因此會打破內部激勵的平衡。關鍵點是確定循序漸進的目標，使收入增長與價值增長更匹配。
四種激勵
針對不同類別的人才，需要採用不同的股權激勵方式，對於不同類別的業務不盈利的企業，也要充分考慮企業的特點。為便於大家理解，這裡只簡單介紹四種激勵方式：
實股：這裡指的是非上市公司進行工商變更的股權，有哪些好處就不多說了，重點強調三個坑：一是每年分紅，分紅權是股東的基本權利，因此期望也會很高，但年度分紅恰恰是股權激勵的收益中最具短期激勵性質的，會使得企業原本期望的中長期激勵變味。二是分紅金額，由於不是上市公司，財務報表不可能透明化，因此淨利潤、分紅池就成了創始人與激勵對象之間最大的分歧，因為缺少公允性，年度的目標也是又一個分歧所在。三是退出，退出就意味著股權的贖回，贖回價格確定的依據是企業的估值，這又是一個很大的變數。
虛擬股：不去工商變更的股權的統稱，因此會附加很多規則，比如收益更靈活、考核更嚴格、退出更強制。正因為虛股靈活，因而可以適用於各類企業、各類人才，但在具體細節上也會有差異，即不能簡單用“同股同權”來作為準則。虛股最大的優勢是靈活，最大的問題也是靈活，做不好就會沒有感覺，變成“換種說法”的年終獎。
期權：期權最鮮明的特點是未來才能兌現，當前不用出資。因而激勵對象只有努力達成目標才能兌現，這就很具有中長期激勵的性質，很適合資金缺乏的企業，也很適合暫時沒有創造很高價值的人才。但也有能會使人因看不到眼前利益而放棄努力，因此不是對各類人才都適合。
分紅權：分紅權並非長期持有，每年入選者才能獲得分紅，儘管是短期激勵，但只要持續努力還是能看到未來預期，因而還是具有一定的中長期激勵的性質。適合能力和價值尚未穩定的人群，是股權激勵組合的重要補充。
以上面劃分的第4類企業為例，業務無盈利，也沒有外部資本注入，顯然很難用每年分紅做文章，企業拿得出手的籌碼就是未來有盈利，因此比較適合採用期權的方式。大家可以想象，為何初創企業中兩種人容易堅持下來：一種是一窮二白者，下定決心白手起家；一種是衣食無憂者，為的就是事業成就。對短期收益有較高期望的人，顯然在第4類企業中很難留下來，企業再變著方做股權激勵也沒用。
總結
業務不盈利的企業究竟能否用股權激勵，不能簡單回答是或否，而應該加以區分，因企業而異，因人而異。本文提供了劃分出四種企業的方法，也對企業中四種人才進行了比較分析，並講解了四種激勵方式的特點及應用中的思考，希望大家能拓寬思路、深入思考，對股權激勵有進一步的理解。
延伸閱讀：激勵對象不相信公司利潤怎麼辦？
在股權激勵諮詢實踐中，有一個問題非常敏感而又關鍵，那就是企業的利潤核算，利潤公信力的程度，往往決定了股權激勵方案實施的效果。
民營企業出身草莽，野蠻生長，老闆往往懂業務，但對於管理尤其是財務法務方面的知識並不夠，又由於我國企業稅務成本較大（更因為大部分企業稅務不規範，因此可能導致稅務規範的企業競爭成本高，出現劣幣驅逐良幣的現象），所以，企業的利潤水平一直是雲山霧裡，員工對此的信任程度普遍不高，而在股權激勵中，股權分紅、增值等收益都與企業利潤額度息息相關，那麼，在企業財務不太規範的情況下，利潤該如何呈現呢？
方法1：以公司公佈的淨利潤為準
如果員工對企業前景看好，對老闆信任，那麼，即使對公司的財務不清楚、不熟悉，也會接受公司公佈的淨利潤數字，當然，企業也要逐步往規範方向走，幾年後達到規範化了，財務報告就可以公開透明瞭，想當年華為就是如此，九十年代初的時候就是以公司公佈的為準，後來企業實力強大了，規範成本可以承擔了，就找來四大審計機構來審計。在實際操作中，有些企業出於對等機制的設計，會給員工入股進行保本承諾。
方法2：孰高原則
以銷售額的5%或公司公佈的實際淨利潤孰高為準。一般企業銷售額的數字大家都是非常清楚的，這樣相當於有了一個相對基準的數據，如果公司公佈的淨利潤數字大於此，員工當然會更加容易接受。
當然，也可以兩者結合進行計算，並以銷售增量的更高比例進行計算，以我們服務過的一個諮詢項目客戶為例，“2015年度、2016年度股權激勵實施的淨利潤計算公式調整為：股權激勵實施的淨利潤=年度銷售增長額*15%*50%+年度公司公佈的淨利潤*50%；當公司公佈的淨利潤小於等於0值時，則以0值計算。2017年度及未來年度，股權激勵實施的淨利潤以公司公佈的年度淨利潤為準”。
方法3：模擬利潤
模擬利潤=公司銷售收入-直接成本（包括原材料成本、人工成本等）-期間顯性費用（如：財務費用等）-其他綜合成本費用（例如：稅費、公關費用等，按銷售額的10%計算），這樣公司可以透明的都進行核算，其他還不太能透明的就綜合打個包進行計算。
企業與企業的競爭歸根結底是人才和激勵機制的競爭，誰擁有一套好的激勵機制，讓更多的能人成為企業內部的創業者，讓外部的精英成為平臺的事業合夥人，誰就能在當今激烈的市場競爭中脫穎而出。
目前，中國各行各業正處於轉型的過程中，對於眾多民營企業來說是個難得的歷史機遇。逆水行舟，不進則退，企業家應儘早認識到股權激勵機制的重要性，運用好股權這一利器，著眼於企業未來戰略，以股權為紐帶，把企業內外部的人才、資金、資源進行整合，從而實現企業持續發展與擴張！
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