企業持續發展的動力是什麼？有的人認為是企業的願景、戰略、客戶、技術或者產品，甚至有人會說企業發展的動力是企業家的情懷等等。那麼，為什麼有一些企業發展得好，而另一些就發展得差呢？
文：胡老師 有趣、有料、有態度，歡迎點擊右上角“+關注”，文末有彩蛋!
好的企業，既使在市場環境、技術、產品、客戶需求不斷變化的情況下，其發展態勢依然強勁，而這個“變”的背後，是否存在某種不變的力量，或者有某種機制在推動企業持續發展呢？我相信這個問題也是仁者見仁、智者見智。
在任正非看來，企業的核心競爭力不是人才，而是培養和保有人才的能力。而企業持續發展的動力不是人才的問題，而是利益分配的問題。
任正非是如何分配華為的利益呢？ 概括起來就是 ：
分錢=分權+分利+分名
華為利益分配的基本內容
中國人認為，對於人的激勵，無非就是名、權、利，這正是“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。”的思想基礎。那麼，當我們在考慮員工激勵的時候，從我們能夠理解和接受的角度，我將華為分錢智慧簡化為名、權、利這三個方面，華為的分錢，實際上指的是廣義的“分錢”，它具體表現為：分權、分利和分名。
2）分利。在分利這個層次上，華為的做法非常多元化。包括它的寬帶薪酬、獎金、虛擬飽和配股、TUP期權激勵、各種專項獎方案等都充分體現了華為在分利方面所做出的努力，這些做法對中國企業非常具有借鑑意義。
3）分名。各種基於榮譽的或者名譽的激勵，包括藍血十傑、明日之星或者各種首席專家家的頭銜等，其本質都是“分名”。
第一、分權
權力激勵機制，即分權。通過權力的分配來激勵大家，解決了員工工作成效的問題。
能夠進入到這個委員會里面的員工，不僅意味著權力的分配，同時也意味著公司的一種認可。
華為的輪值CEO機制也是一種權力的分配，就是CEO的權力也會被分配給核心高管。還有各種首席專家，各個事業部總裁、各區域或系統部總裁等等，這些頭銜在華為都有實質性的權力。
我曾經輔導過一家民營企業，它的老闆非常擔心員工在職位提升之後會驕傲自滿，也會擔心他們會被競爭對手挖走，所以他的應對之道就是不給大家升職的機會。
這就造成了這家公司除了老闆以外，最大的職務就是經理。這家公司員工普遍反映工作沒有成效，也沒有成就感。甚至，在某些社交場合，他們的員工儘量避免談工作和交換名片。
第二、分利
利益激勵機制，即分利。它解決了員工工作有回報的問題。分利的激勵機制又可以細分為：
1、即時激勵。華為的主管可以給員工發放榮譽券，榮譽券相當於一種內部貨幣，可以在華為內部超市購買商品。它的“面值”並不大，更多代表的是榮譽。榮譽券發放給哪些人，什麼時候發放，全權由主管決定，所以能夠形成對員工的即時激勵。這是一套員工行為的塑造系統，任何值得鼓勵的員工行為都可以通過即時的榮譽券的發放進行肯定和認可。
2、短期激勵。短期激勵機制主要對應的是工資管理機制，主要是每個月發放的固定底薪部分。華為有比較完善的寬帶薪酬檔級表，它主要解決了員工基本報酬的問題。
3、專項獎。專項獎主要是針對戰略貢獻或者一些關鍵的任務項來設定的，解決戰略貢獻的問題。
4、中期激勵機制。是指獎金的管理機制，它通過設定公司的獎金池，然後根據部門績效分解到各部門的獎金包，最後再分解到個人。大河有水小河才能滿，公司整體盈利，部門才有獎金，確保了團隊協作、團隊奮鬥。中期激勵機制主要解決員工獎勤罰懶的問題。
5、股權激勵。華為的虛擬飽和配股和TUP期權的激勵機制解決的主要是為誰打工的問題，奮鬥者分享剩餘價值實現合夥人的企業文化。
第三、分名
榮譽激勵機制，即分名。榮譽激勵機制是解決員工工作有意義的問題，就是賦予工作意義，更多導向於員工內在自我激勵。
華為設置了非常多主題突出的榮譽獎項，包括金牌獎、藍血十傑、天道酬勤獎、零起飛獎、明日之星以及優秀家屬獎等等，它們主要導向員工內在的自我激勵。
在華為公司內部的網站上有一個欄目，叫榮譽殿堂。在這裡面，華為會把各類獲獎信息、各種優秀事蹟記錄下來，供大家隨時查閱和學習。一些優秀的榜樣人物一旦被掛到榮譽殿堂之上，對他是一種持續的激勵。
任正非本人也非常重視榮譽獎項，很多榮譽獎的獎牌和獎盃都是任總親自確定設計方案，並親自頒發的。比如，獲得金牌的員工還可以得到和任總單獨合影的機會。其實，榮譽激勵並不需要公司投入很多成本，但它卻會為公司帶來很大的並且持續的激勵效果。
華為公司的每一個獎項，都有其設計的目的，並且有相應的評選標準，比如：
1、金牌獎分為個人金牌獎和團體金牌獎，設置的目的是激勵為公司持續的商業成功做出重大或突出貢獻的團隊或個人，是公司授予員工的最高榮譽性獎勵。金牌評選的標準，個人獎是每百人中評選出一人，團隊獎是每400人評選出一個金牌團隊。
2、天道酬勤獎設置的目的主要是激勵長期在外艱苦奮鬥的員工，其評選標準包括在海外累計工作了十年以上，或者是在艱苦地區連續工作六年以上的員工，或者是承擔全球崗位的外籍員工，全球流動累計十年以上的人員。
3、藍血十傑獎是華為管理體系建設的最高榮譽獎。旨在表彰那些為華為管理體系建設做出歷史性貢獻的個人。忘記歷史，就沒有未來，華為公司通過對“藍血十傑”榮譽的授予，讓更多的人銘記歷史，並在藍血十傑精神的感召下，努力建立一個嚴格、有序而又簡單的管理體系，支撐華為公司多打糧食。所以，藍血十傑從本質上來講只是一個追認機制，它是對歷史性貢獻的肯定，儘管有些貢獻在當期並沒有得到認可，但是經過時間和歷史的檢驗之後，證明某些員工過去的工作確實為華為後來的發展做出了巨大貢獻，最後通過藍血十傑獎進行追認。
4、既然有一個追溯歷史的藍血十傑獎，就要有面向未來的明日之星獎。明日之星設計的目的，主要是營造人人爭當英雄的一種文化氛圍。有人的地方就有英雄，因此，華為對明日之星的評選並不追求完美，並且主要針對那些剛入職不久的員工。只要他們身上表現出閃光點，只要他表現出符合華為價值觀的一些行為，就可以參加民主評選，其覆蓋率可以達到80%以上。
中小企業如果借鑑華為“分錢”模式？可運KSF增值加薪模式
1. KSF模式下，分誰的錢，如何分錢？怎樣持續？
2. KSF 模式理念創新：
1、KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨。
2、KSF倡導加工資但不能加成本，而是通過促進員工增值消化成本。
3、KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒有激勵，員工得不到動力，考核就會失去民心。
4、KSF謀求企業與員工的平衡與利益共贏，形成利益共同體。
5、KSF將目標與預算、薪酬與績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統。
3. KSF 模式下如何分錢？(案例）
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
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