1992年剛創立時，百麗只是一家資產200萬港元的小廠！它憑著迅速佔領商場和街邊店等渠道，經過短短15年的發展，2007年5月百麗成功在港交所上市，上市之初市值便高達670億港元。在百麗國際最輝煌的2013年，百麗全國的門店數量多達兩萬家，市值更是一度超過1500億港元，成為中國最大鞋履零售商，“鞋王”的名號更加響亮。
百麗是如何發展得這麼快的呢？那是因為把股權運用好了！
百麗集團把股權用得很好。百麗的股權激勵給的是經銷商股東，當時百麗在全國有55家核心經銷商。他們是根據銷量、每年完成計劃的情況來給股份。那時候百麗還沒有上市，而且給經銷商的股份都是原始股。
這個原始股是按照大家的績效來給的。百麗的經銷商賣一雙鞋，不僅能賺一筆差價，而且還能賺到一份期權，如果百麗一上市，這個期權就可以兌現。所以，當時百麗的成功是把55家核心經銷商激活了。
如果經銷商銷量上去了，但是產能如果跟不上怎麼辦?
於是百麗一口氣從全國兼併了10多個企業工廠，兼併這些企業的時候，並不是用錢去兼併，而是用股份去換。只要產品質量好、團隊穩定就可以了。
很多製鞋廠也覺得，被併購然後打包去上市，這樣企業和自己的身價也不一樣。如果只是自己做的話，既做不大，又無法繼承。股票是可以繼承的，而實業要是繼承，必須要你子女對這個行業有興趣才行。
百麗的股權包括三方:核心骨幹，外面的經銷商，置換的生產商。
如何用股權的力量整合上下游？
對於上下游的股權激勵，有三種模式：
第一種，向下區域性合作
類似於華為、格力一樣，全國各省的銷售公司和經銷商針對某個區域或者產品成立合資公司，所有的銷售都從這個平臺出去，一方面不僅便於和經銷商有業務上的往來，也為經銷商設立了一個平臺擔保公司，這種合作屬於向下的區域性合作，相對風險比較小，失敗了只是小範圍區域上的失敗，不會對全局產生太大的影響。
第二種，橫向平行上的合作
就是你的主體公司跟上下游合資打造一個新公司，大家在這個共有的平臺上合作，甚至像百麗一樣把這個新的平臺打造成上市主體，把原來的生產工廠收過來。
第三種，直接持有主體公司的股份
就像綠洲老窖和海爾一樣，做的小的經銷商和供應商，可以根據銷量，直接拿到主體公司股份，這種股份一般是虛擬股，比如說期權。這樣銷量越好，持有公司的股份就越多，這樣一來，經銷商和供應商和主體公司之間就建立了一種比交易更加牢靠的合作關係。
這三種跟上下游的合作方式，定位和功能各不相同，各有利弊，到底是選擇第一種只保持區域上的合作， 還是第二種打造一個新的平臺，還是直接讓供應商和經銷商拿到主體公司的股份，
在選擇的時候要看公司的業務，還要評估一下經銷商和供應商，儘可能的把股權價值放大。 相對而言，第一種合作相對比較保險，對主體公司的損傷小，第二種方式會帶來更大的夢想，第三種方式，如果說主體公司未來打算掛牌上市的話，經銷商和供應商只管做好供應，做好經營和銷售，做的越好，拿到的股份越多，公司在上市之後溢價空間就越大，股權價值的回報和收益就會越大，這樣就避免了企業、供應商和經銷商之間的博弈關係。
經銷商有個最大的心理障礙，就是他代理的品牌不是自有，如果品牌一旦做起來，就相當於把孩子養大，結果被人家給抱走了，這種心理不解決，他就會沒有安全感，如果我們用股權的紐帶把上下游捆綁在一起，對於上下游和企業自身的發展都是非常有好處的。
所以企業一方面要做好內部員工的股權激勵，另外通過股權把供應商、經銷商綁定在一起，這樣企業的競爭不僅是單個公司的競爭，還是整個產業鏈在參與競爭，你的供應體系、營銷體系跟別人完全不同，你的格局和高度，還有本身的競爭力就會非常強大。
在企業中，通過股權激勵，建立與上游供應商和下游經銷商戰略合作關係，是企業實現細分行業寡頭經營的良好選擇。
讓供應商與經銷商持有公司一定份額的股權，享有公司股權增值帶來的收益，從而使得供應商和經銷商與企業之間不僅僅是關聯企業關係，更是成為了利益共同體。
在企業外部，通過股權併購整合快速獲取市場規模，通過經銷商、供應商、投資方的股權捆綁結成更緊密的利益相關者，最終通過資本市場的槓桿效應，點爆企業走向細分市場寡頭地位。
通過對股權激勵方案的設計，最終可以實現供應商、企業、經銷商等多方利益相關者的共贏。
借用毛主席的話“團結一切可以團結的力量，統一戰線”，股權激勵在整合資源中無疑是最好不過的橋樑和紐帶。
雖說現在百麗鞋業隨著市場的激烈競爭，也出現了下滑趨勢，但是，曾經的輝煌也是可以借鑑，畢竟，這是他們給我們摸索出的經驗。
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