1992年刚创立时，百丽只是一家资产200万港元的小厂！它凭着迅速占领商场和街边店等渠道，经过短短15年的发展，2007年5月百丽成功在港交所上市，上市之初市值便高达670亿港元。在百丽国际最辉煌的2013年，百丽全国的门店数量多达两万家，市值更是一度超过1500亿港元，成为中国最大鞋履零售商，“鞋王”的名号更加响亮。
百丽是如何发展得这么快的呢？那是因为把股权运用好了！
百丽集团把股权用得很好。百丽的股权激励给的是经销商股东，当时百丽在全国有55家核心经销商。他们是根据销量、每年完成计划的情况来给股份。那时候百丽还没有上市，而且给经销商的股份都是原始股。
这个原始股是按照大家的绩效来给的。百丽的经销商卖一双鞋，不仅能赚一笔差价，而且还能赚到一份期权，如果百丽一上市，这个期权就可以兑现。所以，当时百丽的成功是把55家核心经销商激活了。
如果经销商销量上去了，但是产能如果跟不上怎么办?
于是百丽一口气从全国兼并了10多个企业工厂，兼并这些企业的时候，并不是用钱去兼并，而是用股份去换。只要产品质量好、团队稳定就可以了。
很多制鞋厂也觉得，被并购然后打包去上市，这样企业和自己的身价也不一样。如果只是自己做的话，既做不大，又无法继承。股票是可以继承的，而实业要是继承，必须要你子女对这个行业有兴趣才行。
百丽的股权包括三方:核心骨干，外面的经销商，置换的生产商。
如何用股权的力量整合上下游？
对于上下游的股权激励，有三种模式：
第一种，向下区域性合作
类似于华为、格力一样，全国各省的销售公司和经销商针对某个区域或者产品成立合资公司，所有的销售都从这个平台出去，一方面不仅便于和经销商有业务上的往来，也为经销商设立了一个平台担保公司，这种合作属于向下的区域性合作，相对风险比较小，失败了只是小范围区域上的失败，不会对全局产生太大的影响。
第二种，横向平行上的合作
就是你的主体公司跟上下游合资打造一个新公司，大家在这个共有的平台上合作，甚至像百丽一样把这个新的平台打造成上市主体，把原来的生产工厂收过来。
第三种，直接持有主体公司的股份
就像绿洲老窖和海尔一样，做的小的经销商和供应商，可以根据销量，直接拿到主体公司股份，这种股份一般是虚拟股，比如说期权。这样销量越好，持有公司的股份就越多，这样一来，经销商和供应商和主体公司之间就建立了一种比交易更加牢靠的合作关系。
这三种跟上下游的合作方式，定位和功能各不相同，各有利弊，到底是选择第一种只保持区域上的合作， 还是第二种打造一个新的平台，还是直接让供应商和经销商拿到主体公司的股份，
在选择的时候要看公司的业务，还要评估一下经销商和供应商，尽可能的把股权价值放大。 相对而言，第一种合作相对比较保险，对主体公司的损伤小，第二种方式会带来更大的梦想，第三种方式，如果说主体公司未来打算挂牌上市的话，经销商和供应商只管做好供应，做好经营和销售，做的越好，拿到的股份越多，公司在上市之后溢价空间就越大，股权价值的回报和收益就会越大，这样就避免了企业、供应商和经销商之间的博弈关系。
经销商有个最大的心理障碍，就是他代理的品牌不是自有，如果品牌一旦做起来，就相当于把孩子养大，结果被人家给抱走了，这种心理不解决，他就会没有安全感，如果我们用股权的纽带把上下游捆绑在一起，对于上下游和企业自身的发展都是非常有好处的。
所以企业一方面要做好内部员工的股权激励，另外通过股权把供应商、经销商绑定在一起，这样企业的竞争不仅是单个公司的竞争，还是整个产业链在参与竞争，你的供应体系、营销体系跟别人完全不同，你的格局和高度，还有本身的竞争力就会非常强大。
在企业中，通过股权激励，建立与上游供应商和下游经销商战略合作关系，是企业实现细分行业寡头经营的良好选择。
让供应商与经销商持有公司一定份额的股权，享有公司股权增值带来的收益，从而使得供应商和经销商与企业之间不仅仅是关联企业关系，更是成为了利益共同体。
在企业外部，通过股权并购整合快速获取市场规模，通过经销商、供应商、投资方的股权捆绑结成更紧密的利益相关者，最终通过资本市场的杠杆效应，点爆企业走向细分市场寡头地位。
通过对股权激励方案的设计，最终可以实现供应商、企业、经销商等多方利益相关者的共赢。
借用毛主席的话“团结一切可以团结的力量，统一战线”，股权激励在整合资源中无疑是最好不过的桥梁和纽带。
虽说现在百丽鞋业随着市场的激烈竞争，也出现了下滑趋势，但是，曾经的辉煌也是可以借鉴，毕竟，这是他们给我们摸索出的经验。
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