一樣的漢堡、一半的價格。味道堪比麥當勞，價格勝似肯德基！
它被稱為"中國漢堡王"。在很多小城鎮，很多人可能都沒有吃過肯德基麥當勞，伴隨我們的西式快餐可能就是它。十幾塊一個漢堡套餐，20元可以買整隻炸雞，一個肯德基漢堡的價格在這裡你可以吃一套。
"屌絲"、"山寨"，這些貌似不光鮮的詞彙，放在它的身上似乎變得不再那樣的扎眼，反而讓人們對這個學校門口由一家餐廳起家，如今發展成為擁有10000家餐廳、中國本土最大西式快餐品牌充滿了好奇與探知慾。
它就是"味道堪比麥當勞，價格勝似肯德基"的華萊士。
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以小城鎮奪取全國勝利
1970年，華懷慶出生於溫州蒼南縣的一個小山村，1990年中專畢業後做了8年會計工作。1998年，他攜8000元積蓄下海創業，賣過領帶，開過鞋廠，擺過地攤。三年後與兄弟湊足8萬元創辦了"華萊士"。
"上世紀80年代末、90年代初，肯德基、麥當勞已經進入了中國市場，而且聲勢浩大，一線城市的市場逐漸被他們培育起來，甚至出現了門被擠破的情況。但同時一些二、三線城市的消費者還只能'望梅止渴'"。
敏銳的華懷慶迅速捕捉到其中的巨大商機。簡單地說，就是利用麥當勞、肯德基一時無法覆蓋二、三線城市的"時空差"，採取了"以小城鎮奪取全國勝利"的方針，模仿他們的產品和經營模式，搶先在地級市、縣級市開店，填補當地的市場空白。
"一開始，華萊士也是完全照搬麥當勞、肯德基的模式，經營面積300多平方米，儘管來的小孩不多，但也設了一個大大的兒童樂園。產品的定價也很高，漢堡賣8元至10元，可樂賣4元至5元。"但很快華懷慶便發現了瓶頸所在："單價很高，但銷量卻很少，日均營業額只有2000元左右，扣掉成本不虧也不賺。"
華懷慶覺察到，刻意模仿麥當勞是走不長遠的，也曾想過降低單價以促進銷售，但遭到了同行的強烈反對，大家都勸兄弟倆："千萬不能降價，漢堡就應該賣這麼貴，大家都是這樣賣的。"
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打造中國式"平價漢堡"
"很多時候，改革需要'置之死地而後生'才能成功"。2001年8月18日，同類品牌德克士在華萊士的斜對面開業了，一下子把華萊士推到了"要麼等著死掉，要麼殺出一條血路"的險境。
華氏兄弟破釜沉舟，果斷地推出了"特價123"促銷，即可樂1元、雞腿2元、漢堡3元，正面迎戰德克士。結果，第一天的營業額由平時的2000元增加至4000元，第二天達到6000元，第三天突破8000元。"可以想象，1元至3元的單價能做出超過8000元的營業額，一天下來2000個客單，顧客排隊是怎樣的一種盛況。"華懷慶生動地描繪到。
雖然這次促銷本身是"賠本賺吆喝"，但排隊的場景引發了華氏兄弟的思考：第一，說明漢堡、炸雞產品本身是具有強大生命力和廣闊市場的；第二，必須正視中國的一個現實，80%普通市民的消費力還是有限的，10元一個的漢堡不是不愛吃而是吃不起。華懷慶反問說："既然麥當勞在歐美國家是平民百姓消費的，那麼，我們華萊士為什麼不做中國大眾都能吃得起的'平價漢堡'呢？"
華萊士迅速調整戰略，停止模仿麥當勞，探索走出一條適合中國國情的"平價漢堡"路子。"在產品和服務上，儘量向麥當勞、肯德基學習看齊，在價格上，控制在他們的一半以下。
"華氏兄弟為了有效控制成本，在門店選址上，主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段，選擇入駐租金較低的二級路段和社區，經營面積擯棄"大而全"，不設兒童樂園，力爭讓每一平方米都產生最大效益，所有門店採取統一採購、統一設計、統一裝修，用流程來解決共性問題，以規模來控制成本……
"一天做10個漢堡要一口鍋，做500個漢堡也是一口鍋，把這口鍋的固定成本平攤到每個漢堡中去，成本差異會有多大？鍋是這樣，坐椅、店面租金、裝修投入都是這樣。"華萊士用3年多的時間，逐漸摸索出一整套成熟的"平價漢堡"經營模式，讓廣大市民能以更實惠的價錢吃到更美味的漢堡，享受更便利的服務。
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不請明星代言，一週七天天天有活動
不同於肯德基、麥當勞，恨不得把所有大流量的明星請來代言，華萊士沒有明星代言人，並非請不起，而是華萊士的定位在那（並非看不起華萊士），請明星反倒顯得不倫不類。
華萊士不止不請明星，還不投視頻廣告！甚至很難在公交站或者城市巨幅廣告牌上看到華萊士的身影。那麼，它如何做推廣宣傳呢？
華萊士選擇在自己門店周邊和門口張貼海報，發傳單！就是如此"簡單""原始"的推廣方式，其實這樣做的好處一是推廣成本低，二是在門店附近貼海報發傳單可以隨時引流至門店。
而且華萊士的活動海報，全是優惠活動，一週七天天天都有活動，本身就平價，還有活動，自然能吸引顧客。
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從1家店到10000家店的制勝之道
快速複製、直營示範、加盟連鎖是華萊士擴張戰略的路徑選擇。華萊士一開始也嘗試通過加盟來"跑馬圈地"，很快就發展了七八家加盟店，但不久就發現，大部分加盟店很快就關門歇業了，存活下來的也分道揚鑣另立門戶。
創始人華懷慶分析該問題說："自己賺2萬元，加盟商卻要虧20萬元，從社會投資來看負18萬元，參照巴菲特的價值投資理念，這種模式不產生價值，不能再走下去。"能不能找到一條有別於直營和加盟的第三種擴張模式呢？華萊士想到發揮員工的智慧、扶持員工採用合作聯營的方式來開拓新店。
華萊士鼓勵有經驗的老員工組成一個團隊，分派到各省市獨立開發市場，團隊自主尋址開店、自主經營、自負盈虧，公司給予全套支持。開發團隊根據每個人對門店經營的貢獻度來分配比例，集體持股、交叉持股，最終形成了華萊士的共贏文化。
經過華萊士的諮詢指導在國內開設快餐店，每開設一家店，公司收取一萬元的諮詢服務費，也就是加盟費。與此同時，肯德基和麥當勞，開一家的加盟費動不動上百萬。相比之下，華萊士以極低的價格在二三線城市號召群眾開設加盟店，這也造就了華萊士10000家門店的奇蹟。
在這種模式下，華萊士迅速佔領二三線城市，成功逆襲。截至2017年華萊士公司實現營收16.45億元，門店突破1萬家。
從學校周邊餐廳起步的華萊士，雖然在營收和淨利潤上還無法與肯德基、麥當勞相比，但是其能在17年內將門店開到這兩者無法觸及的地方，並以"漢堡第一股"掛牌上市，打造出中國本土響噹噹的連鎖品牌，算得上是"中國品牌"成功逆襲的範例！
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