企業如人，能否成一件事兒，關鍵還是看基因。
雲通信市場是這幾年的熱點，互聯網巨頭阿里巴巴也在積極卡位，就在雲棲大會上，阿里巴巴發佈了雲通信2.0，負責阿里雲通信的餘鵬武說過一句話：阿里來了，雲通信就會不一樣了。
所謂不一樣，底氣可能來自於阿里巴巴在雲通信市場處於領先者優勢的心理，以及阿里巴巴服務企業客戶的基因優勢，2B的基因是阿里自從創立那一天開始就天然具備的。
最早讓人看到雲通信曙光的是一家名為Twilio的美國公司在2016年於紐約交易所上市。這種打包封裝基礎運營商的通信能力，結合自己的資源優勢以開放平臺的形式為企業客戶提供通信服務的產品正在成為新興增長市場。
所以國內除了阿里巴巴很早之前推出大於平臺涉足雲通信市場，還有一些企業也紛紛佈局，市面上典型的雲通信廠商還有容聯雲通信、網易雲信、263雲通信、雲之訊、騰訊雲通信，以及其他一些中小企業推出的產品。
大部分的雲通信產品賣點還主要是停留在通信能力整合和比拼價格的層面，阿里巴巴的到來或許將把雲通信的競爭提升到另一個維度：生態體系競爭。
這是阿里巴巴來到雲通信所帶來了的最大不同，因為競爭已經不會再在純粹的產品、技術和價格層面了，用阿里雲通信在雲棲大會提出的概念，雲通信將進入使能和場景通信模式。
因此在雲通信市場，阿里的優勢是其他雲通信玩家不可比擬的，我們可以從三個方面來看。
第一，阿里巴巴服務企業市場的天然2B基因優勢。
首先，雲通信市場本質上是服務企業客戶的市場。是以雲的方式售賣傳統的話音、短信、流量等電信業務。服務對象就是各種中小企業，他們因為業務變化頻繁，需要更加靈活的通信服務。
所以雲通信領域的競爭除了比拼產品、服務、技術、品牌之外，更多的還是要看誰的基因更能夠匹配企業客戶市場。
而基因這個東西，對於企業而言，說白了就是認知結構、企業價值觀和技術沉澱的組合。比如有的互聯網公司因為主要起家於個人用戶市場，曾經鬧出過服務政府客戶時因為不知道法人銀行賬戶位數與個人銀行賬戶位數不一致以至於無法受理業務的笑話。如果同樣的事情發生在阿里巴巴身上，就不會出現這樣的問題，因為阿里巴巴從一開始就是與企業打交道，他一開始就必須弄明白企業賬戶的銀行賬戶到底是幾位。
為什麼會發生這樣的事情，這就不得不說認知黑洞的問題。
人存在認知黑洞，對那些不曾接觸過的或者超過自己認知能力的東西，可以看做是不曾存在，比如著名的澳大利亞黑天鵝事件顛覆歐洲人對天鵝都是白色的認知。
企業其實也一樣，很多業務領域如果一開始沒接觸過，那麼基本上對這個領域的認知就會形成黑洞。
黑洞並不可怕，大不了企業不做這塊業務。但是如果企業開始進入曾經是黑洞的業務領域，事情就會變得比較微妙，尤其是企業曾經在某個領域獲得了巨大成功，高層管理者、中層、團隊都會用已經成功的模式套用在新的領域。
這個是客觀事實，因為企業也是有人組成的，而人在遇到新的事物時習慣性的都會沿用以前的經驗來處理新的事物，尤其是以前成功被證明的經驗，因為這些人都在成功中不斷獲得激勵和獎勵的，從而強化了自己的經驗和信心。
諾基亞當年在智能手機領域一敗塗地，原因之一就是諾基亞的團隊、中層、文化陷在自己的認知泥沼中不能自拔，越成功在新領域越失敗。
基因的另一個表現在企業拓展新領域時就是在遇到挫折和困難時解決問題的辦法，中外企業的部分案例顯示，新業務發展是通過現金牛業務催熟，但是卻無法獨立生存，或者由於新業務的規模儘管成長性很好但是由於無法與現金牛業務相提並論，而得不到公司高層重視被邊緣化。
場景以雲計算為例，中國雲計算市場的基本格局是一超多強，阿里雲絕對領先，全球公有云市場已經是第三。為什麼阿里巴巴做雲計算能夠長期戰略投入，並經過多年技術積累後迅速爆發？實際上就是阿里巴巴的基因發揮了作用，因為阿里的客戶資源大都是企業客戶、銷售渠道也都是面向企業客戶的結構、企業文化認知的思維結構也是2B的，所以在產品成熟之後，能夠迅速發力。
第二，生態場景的多樣性、規模為阿里雲通信的領先提供了肥沃的土壤。
阿里巴巴的生態中，既有電商場景，也有云計算、物聯網場景，還包括支付場景、物流場景、移動互聯網場景、共享經濟場景、外賣場景、社交（微博）場景、公用事業服務場景。
可以說，阿里生態服務的企業用戶無論是行業的廣度，還是企業價值鏈的長度，還是所覆蓋的企業客戶的規模，都不是目前的雲通信玩家能夠比擬的。
僅僅這一項，阿里雲通信就在內部生態服務中具有了足夠的增長創新發展空間。
其實關鍵是，阿里雲通信的這些場景，都是圍繞企業服務構建的，整個阿里的技術體系、產品體系、服務體系、渠道體系都是服務企業的，當雲通信作為新的能力使能客戶時，整個阿里巴巴生態的基礎設施根本無需做任何變化和調整。
這才是阿里雲通信的可怕之處。
第三，大殺招在於技術實力和文化軟實力
服務企業客戶的產品和技術，阿里巴巴在互聯網巨頭中，可以說是佈局最全的，而且都是底層的東西：雲計算、大數據、人工智能、地圖、支付、物流、操作系統、IoT、互聯網汽車……
這些技術都在於通信融合，或者說已經成為不可分割的整體，至少在用戶需求層面，用戶更希望能夠得到一攬子端到端的服務，而不是割裂、孤島。
有人說其他人也有這些，但是你別忘了，企業基因不一樣，技術使用和成長的方式也不一樣，你以為半斤八兩差不多，實際上差距大了。
因為這些技術在一開始服務的對象就不同，所以必然在產品結構設計上就有本質的不同，做過產品的人都知道，渠道結構不同，產品的功能和定位也會不同，所以同樣的技術使用模式也會不同。
你也別看有的雲通信廠商都聲稱有多少短信、多少API接口、覆蓋多少城市，巨頭之間的真正差距並不在這些地方，差距真正的體現在企業文化、渠道結構、認知結構、服務團隊，尤其是和你接觸的人的思維模式，這些軟的東西，文化層面的東西，才是真的競爭力。
所以，你就可以理解阿里巴巴在個人社交上做不過騰訊，但是在企業市場的釘釘卻做得風生水起；馬雲很早就認識到雲計算的價值，幾年前馬化騰還在看空雲計算。這都是基因決定的，也是你服務的客戶決定，你有什麼樣的客戶，你就有什麼樣的產品，你就有什麼的認知結構和企業文化。
最後，借用邁克爾·莫里茨，一位美國著名的投資家說過的一句話來結束：“一個公司的基因早在它最初的18個月就被決定了。此後公司不可能再有什麼大的改變，如果DNA是對的，它就是一塊金子；如果不對，那基本就玩完了。”
這句話有助於正確的理解互聯網大佬們之間的雲通信競爭走勢。
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