[摘要]

在一個有高度不確定性的複雜環境中，有效指揮所有成員以對組織最有利的方式行動、並可能做出最正確決定的首要原則，是“使命原則（The Principle of Mission）”。這也是企業實現規模化創新的原則之一。為此，我們需要一種可操作的新“體制”來規劃和落地業務戰略，使得組織各層級在一致的目標下有自主性可立即行動。

區塊鏈、生物識別、深度學習、虛擬現實等新技術快速發展，無人超市、小微金融、智能家居等新商業形態層出不窮，自媒體、社交網絡、人種平等、全球一體化等社會變革在深層次影響著每一個人。當今這個時代，每一家企業都在熱切地談論著一件事：如何創新？

創新既包括創造全新的產品、新的服務、新的應用場景，也包括在現有的產品和服務上做出漸進式改善，運用更好的解決方案創造更好的體驗。不管哪種類型的創新，都有一個基本屬性，即不確定性。新的機會何時出現，提供的方案能否有效解決問題並贏得市場，實際結果難以預測。對於大型企業，當新機會浮現出來，資源申請、冗長的層層審批導致錯失時機；或者機會不明確、不成熟，失敗可能性很大，沒有人願意承擔風險去嘗試；或者企業缺乏活力，團隊和個人只習慣聽從命令，沒有意願也沒有能力創新；又或者企業遲遲看不到創新投資的效果，在錯誤的方向上過度投資產生巨大浪費……

要打破這樣的“體制”約束，創新往往不得不由企業的最高層領導者來推動。高層領導者要麼親自牽頭髮起創新，並以命令方式指揮各級部門行動；要麼成立獨立於體制外的團隊和資源池來進行創新，比如成立研究所、創新實驗室，將創新團隊從原有的組織中剝離。這些創新模式有其意義，使得組織能夠在舊有“體制”不變的情況下保障創新投入，讓企業的創新方向與領導者戰略保持一致，易於指揮和管理，尤其對於在特定方向上做出創新突破能夠起到積極作用。

然而，很多歷史事實證明，這種象牙塔式的創新模式難以持續地取得成功：一容易脫離客戶和市場，轉化為成功業務的概率低；二是創新所關注的範圍有限；三是創新舉措和投入受推動創新的領導者人事更迭影響。這種模式下那些企業已有部門、直接面對客戶對結果負責的前線團隊，依然遵循著老舊的工作方式，在創新上低效而遲緩。大型企業要持續創新和發展，除了上面這些模式，更需要“規模化”地創新，即企業要能夠激活每一個部門、每一個團隊的創造力，賦予組織每個單元以自主性，面對機會能夠立刻行動。

在唐納德·奈納特森的著作《產品開發過程的原則》中，他提出，在一個有高度不確定性的複雜環境中，有效指揮所有成員以對組織最有利的方式行動、並做出最正確決定的首要原則，是“

精益價值樹

精益價值樹是一種以價值成效為導向，用於分析和溝通業務願景、戰略與投資的工具，並且簡單和可視化。其核心是建立從願景、目標到投資舉措的自上而下對齊，因此採用一種逐層分解的樹形結構，如下示意圖：

圖1：精益價值樹

願景

展望未來，組織所擔負的使命是什麼？這個未來可能長達10年、20年或甚至更久。就像著作《基業長青》中所講的，一個有持續生命力的組織，無論戰略和戰術如何應時而變，總需要有一些不變的東西，不能缺少了這樣的根基。這種東西往往指向一個組織所存在的目的，指向其期望為客戶或社會所創造的核心價值，這就是願景。

企業的盈利能力本質上不是企業經營的目的，只是企業持續發展不可或缺的需要，是檢驗經營結果好壞的標準之一。企業的目的與核心價值不在自身內部，必須存在於企業自身以外，也就是客戶和社會。就像馬雲提出阿里巴巴的願景是“要讓天下沒有難做的生意”；又比如無印良品的願景和價值觀，“用簡單的生活、更少的資源過得更好”。好的願景通常隱含了企業最穩固的、不希望輕易改變的特徵或經營模式，比如某時尚快銷品牌的願景是“以最快的新品週轉速度為客戶提供獨一無二的選擇”。好的願景要能夠驅動企業在方向上做出選擇，不會隨著時間快速過時的；應當是能夠激勵人心的，能夠為組織的每一個人之所以在這裡忙碌奮鬥提供意義，而不是一句空洞的口號。

目標

要達成長遠願景，企業需要有可執行的業務戰略來引導行動方向，需要通過達成一個個更加現實的階段性目標來確保組織真地是在向著正確方向上前進，而非原地踏步。

制定目標常見的錯誤之一，是將達成目標的措施或解決方案當成其追求的目標本身。比如某部門2018年的目標是“建立一個智能客戶服務平臺”，其背後真實的目標可能是“消費者品牌形象改善”，而“建立智能客戶服務平臺”則是所採取的措施之一。這種目標表述的錯誤很可能導致組織對是否達成目標的衡量標準也發生偏差。在這個例子中，只要新的智能客戶服務平臺系統上線運行，該部門就算達成年度目標了，但這真的是組織期望的結果嗎？目標應是對企業未來狀態的描述，而不是關於如何達到該狀態的行動。

第二個常見問題，是不加思量使用企業的財務運營指標作為目標。比如“提高營業收入”或“降低經營成本”。財務運營是每個企業時刻都會關注的話題，幾乎所有舉措直接或間接都會影響最終的運營結果，這樣的目標並不能有效傳遞和幫助企業聚焦創新的方向，達不到自上而下戰略對齊的目的。我們期望更加有行動力的業務戰略目標，建議重點考慮

競爭戰略理論中的波特五力模型，以及成本領先、差異化、細分市場三大戰略，可以指引企業領導者去思考如何為提升競爭力制定業務戰略，比如樹立行業壁壘、追求卓越客戶體驗、別具一格的服務模式，或專注特定客戶群或垂直細分市場等。企業發展戰略理論中，關於如何實現增長的策略也可以作為參考，比如國際化擴展、細分市場拓展、產業鏈上下游整合、新營銷策略，以及多品牌多產品線策略等。

業務競爭與發展往往與商業模式緊密相關，因此商業模式畫布的各個要素也可以幫助決策者思考如何制定有行動力的目標。從目標客群的角度，業務戰略可能是專注特定客群的深入挖掘，或向新客群拓展等，比如前述的時尚品牌，其戰略是“成為中國年輕人市場的第一品牌”；從客戶關係的角度，業務戰略可能是提升客戶品牌認知、提高忠誠度，或轉變客戶關係等，比如銀行的經營模式要“從金融產品銷售向客群經營轉變”；從合作伙伴的角度，業務戰略可能是改善夥伴關係，引入戰略合作伙伴，或上下游供應鏈整合提效等，比如電商企業致力於“以開放服務構建合作生態圈”。這些實際的例子都可作為參考。

目標需要有明確且恰當的時間跨度，通常是從一年到三年。採用精益價值樹方法進行戰略規劃的組織規模約小、組織層級越低，目標的跨度週期就越短，反之則越長；且在同一時間目標不應太多，通常一到三個，最多不要超過五個，因為戰略需要聚焦。目標的另一個關鍵特徵是必須要可量化、可衡量。組織需要定期獲得反饋評估，以判斷是否朝著目標方向取得了真正的進展。長時間沒有反饋，極易讓創新迷失方向，造成巨大浪費。精益價值樹要求給每個目標設計一到三個可量化的數據指標，我們將這樣的指標稱為“成功的衡量標準（Measure of Success）”。

投資方向與舉措

投資方向是達成目標的路徑。針對每一個目標，企業往往會選擇一個或數個投資方向。投資方向應該是持續的、長期的，會一直持續到目標已達成，或目標本身己發生變化。舉措則是某個投資方向上的具體行動和措施。每一項舉措對應著企業能夠為客戶或自身創造價值的一個機會點，它應當有明確要解決的問題，必然對應著一個如何解決該問題的想法和解決方案。例如某電商企業認為人工智能是實現其“技術領先”戰略目標的一個重要投資方向，那麼在某客戶營銷系統中，採納深度學習技術提高精準性，可能就是具體舉措之一。

沿著精益價值樹的路徑回溯，從舉措到投資方向，再到目標和願景，每一層都比上一層更加具體，投資的反饋週期更短，同時始終在方向上與上一層保持對齊。通過這樣一種方式進行戰略規劃，有助於幫助企業進行聚焦和澄清，讓所有的創新投資都緊緊圍繞著企業的戰略方向，也剔除掉那些與方向不一致的投資。下面這個圖能夠更清晰地展示舉措、投資方向、目標和願景之間的關係。

圖2：精益價值樹中舉措、投資方向、目標與願景的關係

成功的衡量標準（Measure of Success）

不僅僅是衡量目標進展，精益價值樹要求也為每一個投資方向和每一項舉措設計“成功的衡量標準”，以數據反饋來衡量投資產生的實際效果。既然企業需要為每一項舉措進行投資，且投資的結果是不確定性的，但能夠用於投資的資源卻有限，那麼及時、持續的效果反饋就是企業以最經濟的方式達成目標的關鍵。缺少真實效果反饋，沒有基於數據的決策機制，或者數據反饋週期太長，都會導致決策主要依賴人的主觀判斷和權力，很可能在錯誤的方向上過度投資，在正確的方向上卻投入不足。這樣企業創新就會陷入投資大回報低、對機會響應緩慢的窘境。

制定“成功的衡量標準”的首要原則是：衡量成效（Outcome）勝過衡量產出（Output）。如果用“智能客戶服務平臺正式投產運行”或者“團隊完成1000個功能點”作為成功的衡量標準，雖然結果好壞很容易評判，但它們只能說明團隊完成了該項工作，並不能說明實現了工作真正要達到的目的——既不能反映售後服務效率是否真的提高，也不能反映客戶對售後服務的認可度是否提高，因為它們代表的是產出，而不是成效。成效衡量的是工作真實產生的效果，創造的實際價值，比如“客戶服務請求的人工處理比例下降20%”。

綜合過往觀察和經驗，我們提出價值衡量的“企業價值貢獻”模型，從三個角度來分析創新和投資的成效，如下圖所示，並且我們針對每一子類的指標，總結了大量具體的實例。

圖3：企業價值貢獻（EVC）

1. 衡量客戶價值。這裡的“客戶”泛指所有購買或使用企業所創造產品和服務的人群或組織，包括使用企業內部系統的用戶。有效解決客戶的問題，是企業的存在目的和能夠長期生存與發展的根本。因此

   成功的衡量標準首先應該從客戶價值的角度思考，包括帶給客戶的收益、客戶服務體驗以及客戶是否喜愛使用我們的產品與服務。例如“請求處理週期”、“客戶活躍度”等。

2. 衡量企業效益。企業效益是指投資給企業自身帶來的好處，這不能僅僅是當前的財務指標，也應包括對業務成長性和內部持續改進的衡量。相比客戶價值，衡量企業效益往往更容易獲得數據，能反映企業生存和發展的直接狀況。但企業價值指標大多是比較滯後的結果指標，從短期來看，創新給客戶帶來的價值與為企業創造的收益並不總是一致，如果一味追求企業效益則會造成短視，對長遠發展可能適得其反。

3. 衡量社會使命。在為客戶和自身創造價值的同時，還應當謹慎思考其帶來的“外部效應”，即企業的經濟活動對目標服務對象（客戶）以外的的其他人或社會產生的有利或有害影響。外部效應很容易被企業有意或無意地忽略，這需要企業領導者具有社會使命感。例如稅務局通過數字化手段，將線下的紙質發票全部改為電子發票，既能創造客戶價值提高企業開具和處理發票的效率，同時還減少紙張使用，減少樹木砍伐，產生正向的環境效應。

要設計合適有效的成效指標是有難度的，這需要創新者深刻理解想法和解決方案背後的目的和價值，並能客觀面對其對習慣思維的挑戰。在設置成功的衡量標準時，有時考慮在關鍵成效指標外再提供一兩個不同角度的“保護指標”，避免對單一指標的片面追求導致偏離真實目的，產生不期望的後果。比如當一筆投資的期望成效是提高單客戶收益率時，避免因此而不擇手段地傷害用戶體驗，因此增加客戶流失率或客戶評價指標作為保護指標。

綜上所述，精益價值樹正是遵循了“使命原則”：由企業領導者清晰地描繪組織的經營目的、核心價值，即願景；然後制定戰略目標，並提出衡量目標是否取得進展的合理方法；接下來可以為每一個目標的實現指定一個責任人或團隊，由該團隊再進一步管理為了實現該目標需要關注的投資方向和舉措、並作出決策。隨著不斷浮現的新機會，以及實施解決方案後真實成效的反饋，這些投資會動態調整。機會的識別和解決方案的設計，來自這個責任團隊及其下屬，只要團隊在持續取得預期的進展，高層領導者完全不用控制每個決策和行動，而是由團隊自主進行。同樣，目標的責任團隊也可以為每個投資方向指定一個責任人或團隊，並提出該投資方向上是否取得實際成效的衡量標準，然後由投資方向的責任團隊再自主管理，對該方向上動態浮現的一個個機會和具體舉措進行決策。

以“接球”方式讓戰略落地

精益價值樹是站在企業的某一個業務層級來規劃戰略和投資。對大型企業來說，從整個企業到各個業務單位、事業部或子公司，再到產品團隊，每一級即要為上一級更大範圍的整體戰略服務，同時也需要細化自己領域更加具體的目標，併發揮創造性產生更加豐富的投資組合。

在傑斯•亨布爾等人合著的《精益企業》最後一章，以在組織各個層級建立PDCA環的方式，闡述了一種隱喻為“接球”的戰略部署機制，在企業的各個業務層級之間通過戰略與目標對齊、並實現自主性的方式將組織戰略有效落地，使得各個業務層級能夠靈活、快速響應市場機會，從而做出規模化創新。精益價值樹工具正是這樣一種PDCA環的具體實現。當企業自上而下在各個業務層級應用精益價值樹進行規劃，就可以有效地實現“接球”式戰略部署，替代傳統控制型和集中式預算審批的戰略落地方式。如下圖所示：

圖4：在各層級應用精益價值樹以“接球”方式進行戰略部署

這個過程之所以被隱喻為“接球”，是為了喚起上下組織層級之間一種協作式的活動。自上而下的願景、目標和投資方向對齊不是個簡單的照搬過程，而需要理解和轉化。每一級需要解讀來自上一級的戰略對自己意味著什麼，站在自身組織所擔負的願景角度，思考如何為實現更大範圍或整個企業的戰略作出貢獻。同時，每一級通過戰略規劃和持續的成效衡量會給上一級的戰略規劃提供反饋，有時這種反饋甚至可能引起更大範圍組織戰略上的調整。上一級組織，則通過與其下級協商目標、投資方向與成功的衡量標準，並定期獲得成效反饋來判斷和影響其下級的方向，而不是通過直接左右其行動。這樣，下級組織就具有了戰略和行動上的自主性。

基於精益價值樹的“接球”式戰略規劃和部署過程，與業界不少創新型企業推崇的OKR目標管理有相似之處。兩者同樣強調以目標對齊和關鍵成效的持續衡量來激活創新；但精益價值樹不僅僅對齊目標，而且強調從客戶價值角度衡量結果，強調成效勝過產出；通過更加清晰地傳遞經營目的與核心價值，並與組織的動態投資組合管理緊密銜接，為下一級制定戰略規劃和決策投資提供更具指導性的信息。但也正因為此，精益價值樹並不適用於組織的每一個細分層級，如太小的團隊和個人。實踐中可以將兩者相結合，在組織頂層和每個大的業務層級，比如相互獨立的業務領域、事業部和業務產品上運用精益價值樹進行規劃，包括願景、目標與投資組合；而在各部門或產品內部的小團隊和個人層面，採用OKR的方式制定目標和關鍵結果。同樣遵循“接球”的原則，小團隊和個人需要充分理解和轉化上一級制定的目標和投資方向，思考自身如何作出貢獻，提出自己的想法並與上一級溝通協商來制定自己的目標，而不是照搬。OKR也要求對目標和結果進行較頻繁定期的評審，比如每個季度，以此來動態調整方向，這與精益價值樹的原則完全一致。

最後，在應用這套方法時一定要謹記一點：

文／ThoughtWorks姚安峰

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