跟BAT的大佬們比起來，王興顯得有點“另類”。
可能其中的一個原因是，他很喜歡發“飯否”，生活瑣事、心靈感悟、讀書心得，他都會在上面說上幾句，活像個話癆。有好事者統計發現，他已經在飯否上發佈了1萬多條信息。
自2003年從美國回來投身創業後，頗具文青氣質的王興先後創辦校內、飯否、美團等網站。“他是一臺深度學習的機器。”今日資本創始人徐新評價王興：“他做的很多業務，都不是第一個，卻能後來居上，把前人PK掉。”
王興曾經宣稱，美團並不急於上市，但卻突然傳出擬以60億美元在香港提交IPO申請。讓王興前後矛盾的，正是團購、外賣、打車多個業務版圖仍處於虧損狀態。並且，隨著行業寡頭的格局正在凸顯，依靠真金白銀燒補貼換用戶的方式已經讓美團難以為繼。
15年的創業經歷，王興憑著一股寧折不彎的耿直，曾經和阿里鬧掰。而在和餓了麼、滴滴真金白銀的補貼大戰中，他又變身勇往直前的將軍。再回首，鮮衣怒馬的白衣少年還在否？
01 一個眼睛長到天花板上的創業者
在王興的創業中，模仿美國的先進商業模式是第一步。
校內網對應Facebook、飯否對應Twitter、美團網對應Groupon。而美團，是王興創業的蛻變分界線。
美團之前的王興，做的都是純互聯網產品，如校內、飯否和海內，這個時期的王興還是更多偏向於產品和技術。
2003年，王興還在美國讀博，迷茫、困惑，不知道自己能幹些什麼。後來看到社交網絡的機會，就非常衝動地回國拉上大學室友王慧文和中學同學賴斌強，在母校清華大學附近的海豐園租了一套130平方米的房子開始了創業之路。
▲王興一家在清華大學合影
“當時除了想法和勇氣外，一無所有，我讀完本科就去了美國，除了同學沒什麼社會關係，我們三個人在黑暗中摸索著開幹了。”在創建“校內網”之前，他們嘗試的10個項目都失敗了。
2005年12月8日，校內網上線，王興也從中挖掘到了人生中的第一桶金。當用戶達到十萬級別時，卻因公司沒錢而無法擴充硬件，也沒辦法維持公司的正常運轉。
但就算跑遍了投資機構，當時耿直、帶著文青氣的王興也不被投資人看好。周鴻禕當時對王興的評價是“一個眼睛幾乎長到天花板上的創業者”。紅杉資本的投資方則覺得，這個團隊牛逼哄哄的，不接地氣，根本不像來尋求融資的。轉而就將一大筆投資引向了校內網的競爭對手“佔座網”。
2006年，王興不得不以200萬美元的價格將校內網賣給了千橡集團的陳一舟，被後者整合為人人網，包裝成中國版的Facebook。
2011年，人人網在美國風光上市。
王興可謂是“起了個大早，趕了個晚集”。但他創業的腳步並沒有停歇。
2007年5月起，王興又先後創辦了飯否網和海內網。但勢頭正猛的飯否在2009年7月7日，又因故被關了服務器，直到505天后才重新迴歸。遺憾的是形勢早已經變了，飯否沒能突出重圍。
當時為了不讓團隊解散，王興又考慮著做新項目。在飯否與美團之間，他們還曾嘗試過5個項目，不過都沒有成功。
直到2010年3月4日，這幫一直在做互聯網上輕應用產品的年輕人轉向了另一個方向，去做重應用的公司。於是，美團網誕生了。
02 萬團廝殺
創業做美團可以說是王興的一次蛻變。
當時美團一出現，“團購”這一概念就迅速普及，出現了大大小小上千個的團購網站，雖然後來這些團購網站很快又都倒下了，僥倖存活的也需要依附巨頭BAT。只有王興的美團網在這場廝殺中獨立存活了下來。
2014年，美團做到了交易額超過160億元，市場份額超50%。
王興坦承美團的成功有一定的運氣成分：“除了運氣之外，美團能存活下來主要還是因為能夠把消費者放在第一位，在目標明確之後做正確的事情、抵禦誘惑、克服困難、製造條件。”
但勝利絕不僅僅是運氣。
剛做美團時，王興就提出了“四縱三橫”，將互聯網用戶需求的發展方向與技術變革方向結合來考察，兩者的結合點就是非常好的創業機會。這可以說非常有遠見了。
其中，“四縱”主要指互聯網用戶需求發展方向，包括：娛樂、信息、通信與商務。“三橫”則是指搜索、社會化網絡、移動互聯網等互聯網技術變革的方向。
2012年，王興又提出了團購“三高三低”理論：為消費者提供高品質、低價格的服務；為此，公司做到高效率、低成本；高科技，低毛利。而Groupon的模式則是高毛利、高成本運營的公司。
這場團購競爭可分為三階段：
- 第一階段，依靠資本進行擴張；
- 第二階段，依靠商家進行擴張；
- 第三階段，比拼產品創新和技術創新；
團購這種與傳統餐飲業結合的互聯網產品形態，也讓王興開始突破傳統的互聯網思維的禁錮，讓他開始更多的以商業的眼光去看問題，思考商業的本質。
“中國服務業的互聯網滲透率還非常低，產業升級改造還有很多機會待發掘。服務看起來簡單，但背後的技術驅動需要不斷突破。這既是美團的機會，也是中國互聯網的新機會。”
王興用“三高三低”理論，將美團做成高科技含量的公司，將IT系統儘量運用於公司的各個部門、環節、崗位。
騰訊聯合創始人、CTO張志東認為，王興對團購本身明智的理解超越了騰訊，也超越了Groupon，在大家都燒錢時，美團做了最經濟、效率、持久的方式。
03 對阿里Say No
當團購獲得成功時，王興並不滿足於此。團購只是美團的冰山一角，是切入更龐大的O2O 市場的切入點。他想讓美團擺脫團購的標籤，同時也擺脫Groupon模仿者的身份。
Groupon瞄準的是商家推廣的需求，而不是交易的需求，更像是一家廣告營銷平臺。而王興則將美團定位於中間交易渠道，既能滿足線下消費者的需求，又能讓合作商家從每筆合作中賺到錢。
和其他O2O模式不同，美團採用的是垂直領域的分頭進擊與集合。“O2O的機會在於形成閉環，把以往置於線下的交易環節逐漸轉移到線上；線上付款、線下消費體驗的O2O交易，是我們整個行業的核心。”
因此，雖然他們看起來像是在發展很多不同的業務，但實際上都只聚焦一件事情。仔細觀察所有的垂直領域後，王興發現他們總會在某個用戶群體形成交集，就餐、點餐、看電影、旅遊、租車的用戶基本上就是同一群人。
換句話來說，美團現在所做事情的本質，就是把互聯網這個典型的數字化平臺，和餐飲、酒店、旅遊、電影、零售等和人們生活息息相關的實體經濟尤其是生活服務業實體經濟深度融合。
但O2O行業是互聯網企業競爭最激烈的行業之一，美團的對手也從當初的團購網站變成了以BAT為代表的千億級企業。
2011年，美團接受了阿里5000萬美元的投資。在阿里的戰略投資中，經常都是以投資、控股甚至買下的方式來擴大自己的版圖，這些可以從高德、優酷、餓了麼等公司身上看到。
但很明顯，硬氣的王興不願意成為阿里版圖的一員，而要成為能與之抗衡的對手。王興提防著阿里，引入了其他資本來制衡，並表示“阿里不是戰略投資者，而是財務投資人。”
2013年11月，美團開始做網上訂餐平臺——美團外賣。
2015年底，當初與阿里一起投資美團的紅杉資本，牽線搭橋讓美團和騰訊系的大眾點評完成了合併，引發阿里不滿。隨後阿里出走，兩者鬧掰。
2016年4月和2017年6月，阿里攜螞蟻金服先後兩次投資餓了麼，金額超過22億美元。敵人的敵人就是朋友。這個時候，王興選擇了騰訊，“騰訊是朋友，也是很重要的股東。騰訊不管是創始人的個性、整個團隊的氣質，還是業務戰略，它是能更好和別人結盟的。”
在這種決策判斷下，美團坐上了外賣行業的頭把交椅。之後，業務也從到店餐飲、外賣、電影票、酒店旅行，延伸到出行、共享經濟和新零售等任何有想象空間的領域。
04 Eat Better Live Better
2018年伊始，美團繼續進攻，王興又一次在正確的時機做了正確的事。3月末，美團在上海與滴滴交戰，三天便拿下了1/3的市場份額，在阿里全資收購餓了麼不到48小時內又拿下了摩拜。
很多人都佩服王興的創業直覺，認為他每一次都能踩在互聯網創新浪潮中，每一次又能在恰當的時機進行轉型。
但總結自己的創業經歷時，王興卻說：
“我做美團已經8年多了，超過了從1937年盧溝橋事變算起的八年抗戰；我回國開始創業已經14年多了，超過了從1931年九一八事變算起的十四年抗戰。在我心裡，卻彷彿只是一眨眼。”
在王興看來，創業是一個九死一生的事情，多數創業會失敗：“所以創業的時候必須去做一個你真的相信的和熱愛的事情，就算失敗你也會覺得付出這個過程是值得的。”
他說，戰爭不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的。
至今，他也仍堅持自己的想法：做改變世界、影響中國的事情，最起碼能讓大家生活得更好“Eat Better Live Better”。
比起其他商業大佬“將朋友搞得多多的，把敵人搞得少少”的做人哲學相比，王興好像更喜歡沉浸在自己的世界中，徜徉在知識的海洋裡。
“我依然儘可能地多看書，商業管理有一些，小說有一些，讀的最多的還是歷史相關的書。”
王興喜歡看書，之前就曾推薦了三本書，認為看書對自己而言是心靈層面的成長，不管是做CEO還是去幹別的事情了，有一些東西不會改變——我還是對事物充滿好奇，有些事情對我來講，它的樂趣在於瞭解它本身。
- 第一本書：《The Mission, The Men and Me》，王興覺得這本書不僅適用於做出人生選擇，也適用於指導經營公司。
- 第二本書：《資源革命》，王興說這本書讓他從另一個角度思考過去幾年做美團以及互聯網的很多事情。
- 第三本書：《禮記》，王興認為CEO要做很多的事情，但其中有一項非常要的就是修身。要吾日三省吾身，不停地反省，不停地學習，不停地想辦法提升。
張一鳴這樣評價王興：王興這個人好奇心強，閱讀面廣，對各種奇怪的問題感興趣，社交稍微少一點。對他最大的印象就是好奇心、求知慾非常旺盛。
他對未知的世界仍然充滿好奇，對新技術還很敏感，有探索未知的強烈慾望。
“太多人關注邊界，而沒有人關注核心”。對王興來說，好奇心和探索欲是沒有邊界的。
“哪有什麼真正的終局?”可以預知的是，除了打車外，美團點評還會去嘗試更多可能。
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