除了考慮退出，企業主任何一個時期也應認真考慮一下轉型的問題。
沒有一個企業能夠在一個既定的軌道上永遠保持良好的發展勢頭。
市場在變，技術在變，對手在變，因此企業必須要在特定的時間節點考慮轉型的問題。
柯達公司
柯達公司曾經是行業內當之無愧的領導者和霸主。它創造的膠捲、盒式相機、電影彩色膠片、彩色膠捲等，給世人留下了無數美好瞬間。
1975年，當全球第一臺數碼相機在柯達實驗室裡誕生的時候，柯達公司卻沒有認真思考一下企業未來的轉型之路，依然迷戀傳統膠片市場帶來的豐厚利潤，絲毫沒有動力去革自己的命，去考慮一條新的發展之路。
即使到了20世紀90年代，柯達也沒有著急轉型。因為當時的柯達“投入1美元在膠片上，就能產生70美分的利潤，而投到數碼影像上，則最多產生5美分”，柯達的前高管拉里·馬森特如是說。
與此同時，日本富士卻大力發展數碼相機業務，成功實現彎道超車。如今，在全球攝影器材市場上，柯達的地位已經微不足道。
很多人為柯達惋惜。柯達發明了數碼相機，卻沒有能夠抓住這一潮流，而最終被自己的發明打垮。
當數碼相機在柯達的實驗室裡誕生後，柯達的領導者為什麼不考慮轉型？原因就是現有產品的利潤實在太豐厚了，他們一廂情願地認為，好日子會繼續。
選擇題：
A：企業發展勢頭很好，行業也處於上升期，企業生意很好，甚至有忙不過來的感覺。
B：經過若干年發展，企業在業內已經具有一定影響力，經營和利潤都趨於穩定。
C：儘管這兩年生意還不錯，但是預計隨著宏觀經濟和行業發展趨勢的變化，企業在未來三五年會遭遇發展瓶頸。
D：企業經營已經遭遇了一些困難，盈利能力趨於下降。
E：企業瀕於破產，但品牌價值仍然存在，客戶較多。
沿用上次中的選擇題，
你認為柯達該在哪一個選項中轉？
很多企業家會選擇C階段。他們認為，預見到即將到來的危機，併為此有所準備，這看起來已經是相當有“提前量”和具有前瞻性的戰略考慮。
其實從柯達的例子我們不難看出，企業家在B階段就應該考慮下一階段的發展戰略，到了C階段已經有些被動。
不幸的是，很多企業家到了D階段才不淡定起來，開始謀創新，求轉型，四處尋找戰略伙伴，或者聘請顧問以求一劑良方。其實，對企業而言，多快好省、快速見效的速效藥從來不存在。
企業在戰略發展中一定要未雨綢繆，從宏觀經濟背景、行業發展趨勢、產業升級換代等角度，來考慮企業下一步發展的戰略。
從企業的發展週期而言，任何一個企業都會經歷如下四個發展階段：萌芽期、成長期、成熟期、衰退期。
A階段，企業處於成長期；B階段，企業處於成熟期的前期；而C階段，應該是處於成熟期的後期。
在企業剛剛進入成熟期的時候，企業家就應該開始思考並且實施企業下一步發展戰略。只有這個時候，企業家才有足夠的時間，可以充分有效地運用企業資源來進行戰略佈局。
而在C階段，留給企業家戰略騰挪的時間已不充裕了，很多戰略佈局會因受限於時間而無法實施。
到了2010年前後，柯達希望通過全面向數碼產品轉型而奮起直追競爭對手，但為時已晚。2012年，柯達不得不提交了破產申請。
企業的轉型，不僅需要有充裕的時間維度，更需要在思路上拓展，甚至要跳出本企業、本行業的條條框框和傳統觀念，從更廣、更寬、更深的視角來思考企業未來的發展。
思路上拓展，指的是企業家不應僅僅考慮如何把現有生意做大，如何擴展客戶群，還需要高瞻遠矚地思考企業未來發展的途徑。
有時候，需要企業家超越本行業、本區域的侷限來釐清企業未來的發展途徑。這時候企業家面臨的一大選擇是：未來發展依據內生性增長還是外生性增長？
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