文/方浩
阿里以95億美金的價格收購餓了麼，也創造了國內互聯網公司併購交易的一個新紀錄。2014年阿里收購UC的價格是將近50億美金、2015年阿里收購優酷土豆的價格是56億美金。不到三年時間，阿里又把自己創造的紀錄進一步提高。
某種程度上，阿里已經成了國內二線互聯網公司的一個重要退出平臺。以前創業是為了IPO（Initial Public Offerings），現在是IAO（Initial Alibaba Offerings），阿里簡直就是中國西湖版的「納斯達克」。沒錯，請記住，從今天起，繼IPO、ICO之後又誕生了一個新名詞：IAO。
此前阿里成為餓了麼大股東之後，張旭豪說「不在意是不是獨立發展」，這與當年UC被阿里收購後俞永福的說辭很像：併購之後，只是彙報對象變了，從彙報給董事會變成阿里戰略決策委員會，UC的管理層和管理機制保持不變。
變沒變，他們心裡最清楚。去年8月份UC創始人何小鵬宣佈從阿里離職，時間不長就傳出了UC另一位創始成員俞永福的離職傳聞。要知道，俞永福是最貼近阿里文化的一位「空降合夥人」，一度被看做「太子」。
過去十幾年，阿里收購的公司不計其數，但正如滿清入關之後「留髮不留頭、留頭不留髮」一樣，能在阿里留下來並獨當一面的，真不多。當年收購雅虎中國之後，周鴻禕很快就離開了；拿下高德之後，原有創始團隊也離開了；收了優酷土豆（合一集團）之後，古永鏘很快退居了二線……即使像俞永福這種適應能力、融合能力極強的創業者，依然沒有擺脫「被離職」的傳聞。
而像滴滴、美團、陌陌這些堅持「既留髮、又留頭」的公司，自然距離阿里越來越遠。張旭豪在阿里能走多遠，並不取決於餓了麼是不是創造了估值紀錄，而是取決於他與阿里文化、戰略的匹配度。
俞永福之前就是個例子。進入阿里體系之後很快接手了地圖業務（高德），然後又成了大文娛的班長，靠的是什麼？俞永福在加入UC之前，曾在聯想工作五年，對於文化和戰略主動型的平臺公司早有體驗；空降UC之後，能夠與兩位最初的創始人共事長達十多年，並逐漸扮演起了班長的角色，與其說俞永福是個創業者，不如說是個「粘合劑」。這正是阿里需要的人。
阿里是一家典型的「只有一個核心、只有一種文化、只有一條路線」的中心化公司。所有併購而來的的「外來戶」，要麼適應，要麼走人。戰略的適應就是全面服從於阿里的主航道戰略，一旦出現偏差，別說外來戶，連自己人都可以被放棄（比如陸兆禧之於無線業務）。文化的適應說白了就是「核心意識、看齊意識」，在外面可以說十八羅漢，在家裡只有一尊真佛。
張旭豪曾說：「創業不是為了改變世界，而是滿足用戶需求。」如今，在改變世界之前，阿里改變了他和餓了麼。接下來張旭豪能否適應這種改變，關鍵在於能否「滿足阿里的需求」。
縱觀高德、UC、優土、餓了麼幾起鉅額兼併案，阿里的邏輯其實很清晰：關鍵時刻攜巨資入股併成為第一大股東，然後就是全資拿下的倒計時了。
2015年底，外賣市場的三國殺最慘烈的時候，阿里以12.5億美元入股餓了麼，佔股28%，毫無懸念地成為大股東；據說一年之後又投了10億美元，直至如今全資拿下。一樣的套路，不一樣的香餑餑。
當然，任何生意都是你情我願，沒人逼著簽字畫押。問題是，阿里的投資、併購邏輯，一個客觀的影響可能是「肥了自己、瘦了市場」。當年周鴻禕離開阿里的時候，才35歲左右，還有足夠的時間去折騰；即使去年離職的何小鵬，彼時剛剛40歲（小鵬汽車其實是他幾年前的投資佈局了），還可以從頭再來。
但是古永鏘不行，淡出的時候都已經快50歲了；還有高德團隊的老幹部們，基本都50歲+了；雖然俞永福名義上還沒有離開，但已經是40開外的人了……還讓這些功成名就的既得利益者像雷軍一樣再次創業？戴威為什麼不願ofo被阿里或滴滴收購？是因為他心裡清楚，共享單車這樣的超級風口一旦從手中溜走，就不知道猴年馬月再遇上了。對於一個不缺錢的創業者來說，抱負的變現時機太重要了。
剛剛30歲出頭的張旭豪還年輕，有資本從頭再來，但風口已不在了。今天的中國互聯網，不是他創業時的中國互聯網了；人生不是怕資源歸零，而是怕機會歸零。從俞永福到古永鏘再到張旭豪，其實都是正處於人生最具戰鬥精神的時刻，遇上了阿里、遇上了另一種人生狀態。表看上是自己主動選擇，其實都是被動接受。自此，中國多了一個更加健碩的巨頭，少了無數挑戰固有格局的變量。
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