香港萬得通訊社報道，全球頂級管理諮詢公司麥肯錫（McKinsey & Company）指出，券商零售經紀過去幾年向財富管理的轉型總體並不成功。一切轉型都離不開對兩個問題，首先，客戶到底需要什麼？其次，如何圍繞客戶需求轉型？券商轉型也應遵循這兩個規則。
麥肯錫指出，目前券94%至98%的客戶為大眾及富裕客戶，但行業卻缺乏對他們的清晰認知。為了填補這塊空白，該公司對中國44個一到三線城市超過2000名券商零售客戶進行了調查，聚焦於大眾和富裕客群，即可投資資產規模為1萬至600萬元人民幣之間的人群。結果發現，客戶作為投資者日漸成熟，對產品和服務差異化的需求也與日俱增。
券商零售轉型滯後於市場趨勢和客戶需求
麥肯錫研究發現，2017年，中國券商平均佣金率已降至萬3.4，經紀業務在券商收入（不含融資融券）佔比首次跌破30%。中國市場，目前行業佣金率下滑，已逼近成本。客戶規模趨穩，增量放緩，但獲客成本上升。行業集中度一再攀升，經紀業務將持續惡化，券商分化也將不斷加劇。面對種種挑戰，券商轉型已是迫在眉睫。
麥肯錫認為，過去幾年券商零售業務的轉型鮮有實質性突破，至少有三個關鍵原因：
1.競爭激烈：互聯網金融流量巨頭開始牢牢把控大眾客戶，以銀行為首的傳統金融機構深化轉型，全面發揮自身產品、網點、客戶基礎等優勢，第三方財富管理機構崛起，向客戶提供多元化的財富管理服務，券商腹背受敵；
2.模式落後：由交易驅動的業務，本質上將券商與客戶的利益對立了起來，何況現有券商交易體驗高度同質化。業界仍堅守佣金收入模式，與資產驅動業務模式相背離，該根本問題多年懸而未決；
3.體制機制墨守陳規：大部分券商為國企，組織靈敏度低，組織架構多以牌照為中心，流程複雜冗餘，效率低、協同差，尤其是經紀業務和其他業務之間協同作戰能力低，浪費了券商稟賦；考核仍以代理買賣證券業務收入和份額為主，與轉型脫節。在固化老舊的機制下，多數券商即使想轉型也力所不逮。
券商財富管理客戶需求呈現五大趨勢
整體而言，券商零售客戶更加成熟，在產品、投顧、智能化等方面的需求明顯升級，例如對資產配置的需求更高、為投顧付費意願增強、對品牌口碑更加認可，不同資產規模和年齡層的客群也展示出對線上、線下與人工、智能服務的差異化需求。基於調研結果，麥肯錫總結了以下五大趨勢。
趨勢一：客戶資產配置趨於多元化，對高收益專屬產品需求大；客戶需要產品超市，更需要產品建議和篩選服務；
趨勢二：逾八成客戶願為投顧付費，年輕人付費意願更高；客戶看重投顧的專業性，最想獲得資產配置建議；
趨勢三：智能投顧概念廣為接受，但券商客戶不接受代客理財，更想要“智能選股薦基”；
趨勢四：富裕客戶線上和線下渠道的使用頻率都遠高於大眾客戶，且對渠道功能要求更高；
趨勢五：客戶重視券商品牌和口碑，超六成客戶源自朋友和銀行推薦，線上營銷關注度最高。
券商轉型的五大核心舉措
從調研發現的五大趨勢來看，多數券商在全面滿足客戶需求的路上仍需不斷前行。券商，尤其是傳統型券商，欲在競爭激烈的財富管理市場中勝出，零售模式轉型刻不容緩。
麥肯錫指出，轉型必須明確“以客戶為中心”的基本理念，從基本的商業模式出發，從產品配置、服務模式、金融科技、渠道策略、品牌構建等多個維度全面開展。為此，麥肯錫提出了五大核心舉措可視為券商轉型的抓手。
核心舉措一：在完善的產品平臺基礎上，打造專有明星產品，將產品貨架、產品超市升級為信息篩選平臺；
核心舉措二：分客群匹配投顧服務，通過“總部集中化、一線標準化”提升投顧水平中國現有投顧的數量和產能嚴重不足，供需失衡；
核心舉措三：開發智能投顧、智能服務平臺和大數據精準營銷，通過投資、戰略合作等形勢佈局金融科技；
核心舉措四：全渠道提振客戶體驗、推廣差異化定位，線下分支機構標準化、信息化轉型；
核心舉措五：內部全方位提升客戶體驗，外部加強市場營銷能力、樹立品牌。
最後麥肯錫表示，這是券商零售業務最壞的年代，也是最好的年代。大浪淘沙，沉者為金，面臨日漸成熟的客戶和前所未有的激烈競爭，一味盯著經紀業務牌照價值的券商終將被淘汰。
券商只有深入理解客戶需求，圍繞客戶需求修煉內功，從產品、服務模式、金融科技、線上下渠道、品牌建設等方面發力，才能實現真正的轉型突破。歸根結底，一切都離不開”服務客戶”。落實好這四個字，券商就能贏得這一輪零售經紀邁向財富管理的轉型之戰。
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