營銷準確的說，應該是一個貫穿企業始終的一個系統管理；營銷的基本定義為，尋找市場的需求，通過製造、服務或者貿易等滿足這種需求的過程叫做營銷。而銷售，一般特指賣的環節，或者說特指營銷中賣的部分。營銷解決的問題，就是讓你怎麼賣，或者說怎麼銷售，或者說，怎麼才能銷售的更好。如果沒有營銷的話，那麼銷售的一定是不可以預知的。而有了營銷的指導，銷售的節骨一般都是可預知或者可控的。
外部環境變化愈來愈快，影響企業家的經營判斷。一家良好企業應該在當年汲取哪些優秀基因重組自己的DNA？我認為是二個方面。
1、自進化：企業要做好向死而生的準備、隨時準備放棄既有優勢的自我革命。
放棄某種既有優勢都是一場自我革命，不是誰都能壯士斷腕。引申到和君，和君這匹草泥馬能不能變為神馬？每個合夥人團隊這匹草泥馬能不能變為神馬？例如傲嬌的麥德龍，自助式批發業務，會員制客戶需要自行到店採購。近50年來，麥德龍一直是這麼做的，但是近5年隨著中國電商網購的迅速崛起，它也不得不順勢而為，與天貓進行合作。
2、競爭本質：企業的競爭不是競爭快，最終競爭的是公司的整體能力.
競爭的是底蘊的厚度，而不是快速迭代。快的涵義是什麼？有人說，在快速變化的市場，歷史是最不值錢的。那麼讓我們看看快時尚品牌，世界範圍內，真正的快時尚品牌屈指可數，包括H&M、ZARA、優衣庫。
先說ZARA，牌子裡面最強勢的，也是當前最成功的但是最特立獨行的，ZARA的品牌核心競爭力是目前世界上所有時尚品牌都模仿不了的。ZARA採用的模式叫做Vertical Integration，極大地縮短了出貨時間：平均為2周，因此以ZARA為代表的快時尚品牌一年可以有15-20個Collection。
與之相比，普通的品牌出貨的整個流程需要4至6個月，一年一般只有兩個Collection。但是，由於採用了Vertical Intergation模式，ZARA相對於其他快時尚品牌能更好更快地控制整個流程（從市場調研，到設計，打板，製作樣衣，批量生產，運輸，零售），比同樣以出貨速度著稱的H&M，快了5天。
為了追求快，ZARA可謂犧牲了很多的成本：
1.在生產流程中，ZARA依靠總部所在的拉科魯尼亞的無數手工作坊，家庭工廠起家，很多產品直接在當地生產，直到最近幾年才逐漸外包，然而H&M前些年有75%的產品在亞洲製造，現在已經將生產全部外包。然而也因為這個原因，H&M的價格大約為ZARA的50%-70%（暫且不考慮原材料成本）
2.所有的遠程運輸都是飛機，而不用貨船，甘願支付高額的運費而不願意花費廣告費和市場營銷的費用，ZARA的市場營銷費用只佔總成本的0.3%-0.4%，然而其他品牌大約佔3%-4%。縱使花費了高昂的成本去追求快，ZARA的毛利率和淨利率仍然和H&M不相上下，同時ZARA也不願為了提高利潤率去節省上述成本。因此，ZARA達到了所有時尚品牌和零售商都前所未有高度。
3. ZARA總部倉庫裡的所有衣服不會停留超過三天，店鋪每週會向總部下單兩次以補充產品，存貨週轉率比其他品牌高3-4倍 2.平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌則為50%。
4. 顧客平均一年去ZARA17次，其他品牌只有4次 。
同時，ZARA的快也歸功於他們“倒過來”的設計概念。
ZARA的核心，是店鋪，因為只有在店鋪才能真正接觸到顧客，才能瞭解顧客的需求。
因此，店鋪提供銷售數據，再將其遞交給店面經理，店面經理整理完畢後將結果交給設計部門，設計部分按照顧客需求設計出款式，再將其遞交給商業部門去評估成本和價格，之後開始打板，樣衣製作，在移交給工廠生產，最後存放於ZARA超級大的物流倉庫（是亞馬遜的9倍），倉庫門口都會有無數的貨車每天兩次將產品運輸到歐洲其他地區或者機場。
在這個流程中，單就設計而言，平均20分鐘設計出一件衣服，每年可以設計出2萬5千件以上的新款，是H&M的4-6倍。因為顧客對於時尚的需求是變化的，從店鋪收集的資料是具有時效性的，因此，快才是這一模式最根本的也是最重要的制勝法寶。 正是因為ZARA這一特立獨行的模式，才使得其餘現有品牌完全無法效仿，因為如果效仿就意味著品牌的設計師們不再對設計起決定性作用，甚至需要重建設計師團隊，物流系統，生產流程等。
H&M，另一個巨人。
同樣十分優秀的fast fashion品牌，在模式上面來說，更加傾向於兼顧出貨時間和產品成本，因此速度不及ZARA，但是依靠著成本領先優勢也在這一行業佔有一席之地。時尚程度也不及ZARA，畢竟人家ZARA也是抄大牌啊，而且抄到了精髓。
H&M是歐洲這邊屌絲青年的首選，最近的設計偏街頭，什麼大印花，牛仔，大字母，大迷彩。。。。產品缺點也很明顯，質量不敢恭維，面料算是這四個品牌裡面最差勁得了（洗過一次就知道了）。
但是和ZARA一樣，都是把服裝從耐用消費品變革為快速消費品的革新者，因此質量也就不那麼重要了。
其中H&M最出彩的地方，當屬運動衣，這個系列在國內不賣，估計人家覺得中國人不愛運動。其實H&M的運動衣做的很專業，分類很細（有跑步，網球，甚至還有瑜伽），價格便宜，比阿迪耐克便宜不是一點，因此大受歡迎，銷量很出彩。
最後一個，優衣庫。如果要說優衣庫的核心競爭力，有幾項不得不提：
1.面料：這和優衣庫的歷史有關係，當年火遍全日本並且至今仍然每年秋冬都會推出新款的抓絨外套讓優衣庫嚐到了因為面料而帶來的甜頭，自此優衣庫在面料的使用和研發上不斷創新，比如內蒙古的一個羊毛牧場專門飼養給優衣庫提供面料的羊，以及輕薄的Heattech系列保暖內衣，均是優衣庫對於優質面料不斷追求的產物 。
2.服務：這個不需要多說了，我一個朋友曾經在優衣庫上班，所有的你身邊經過的顧客全要問好，一天下來口乾舌燥。單這一點對顧客打招呼的要求就不是別的品牌所能比的。別的服務大家也都能體會得到。
3.細節：和無印良品一樣，店鋪的細節要求到極致，所有衣服疊放的方式均是十分講究，比如可以使顧客很容易就看到褲腿寬窄的疊法。另一個細節我不得不說，相信很多人都忽略了，就是鏡子。
在國內，優衣庫的鏡子照出來的人和H&M以及ZARA的鏡子照出來的效果完全不一樣。其中一部分是因為鏡子的擺放，另一部分是因為燈光。因為黃種人輪廓，尤其是臉部輪廓不深，相比於歐美人更加“平”因此其實黃種人並不適合燈光直接從上面打下來的照出來的效果，那樣會將臉部輪廓的缺陷通過陰影完全展現出來，然而輪廓較深的歐美人則可以展現出立體的骨骼輪廓。因此，在照鏡子的時候燈光從前面或者後面斜照下來更適用於黃種人。同時燈光的選擇也恰到好處，不黃，不刺眼，光線柔和，可以烘托甚至美化出膚質。
4. 工藝，我曾經認真觀察了優衣庫的襯衣工藝，胸前袋的縫紉針跡倒三角完全是西服的工藝要求，這個細節都被要求了，還有什麼理由質疑優衣庫的工藝呢？
3、互聯網時代的營銷策略
第一，競爭格局：大品牌必須始終站在挑戰者和顛覆者的角度審視自己，營銷教科書表述越來越不合時宜。
不再有領先者，大品牌也必須始終站在挑戰者和顛覆者的角度審視自己：營銷教科書中，關於市場競爭格局參與者的劃定“市場領先者、市場挑戰者、市場追隨者”、以及各自的營銷戰略闡述，越來越不合時宜。
第二，營銷模式：看透模式的實質，不能深入人心的模式終將衰落。
而今，直銷很火熱，但一直實施直銷模式的雅芳卻很失意，業績大幅下滑，為什麼？作為直銷鼻祖的雅芳，一直在直銷或專賣店渠道猶豫不決。直銷渠道囤貨引起價格失控、業績不理想、品牌形象下滑，經銷商紛爭。致使中國市場對其直銷模式不信任，品牌日益邊緣化。充分說明模式本身無對錯，不能深入人心的模式必將衰落。
第三，品牌革命：從會說“我是誰”到要找“你是誰”，人格化而非神格化。
品牌作為企業最大的無形資產，是產品得以溢價的最主要組成部分。而今，老式的品牌主張已越來越引不起消費者的興趣，必須從會說“我是誰”到要找“你是誰”，從神秘到平等。可口可樂是這方面的典範。
第四，渠道：最大的發現是需要到達用戶的渠道。
到達用戶的渠道、而非賣產品的渠道從最具競爭飽和度的家電行業來看這一趨勢特徵是2方面：
①、新的渠道競爭對手瓦解壟斷的速度加快。京東、亞馬遜、淘寶不是緩慢衝擊渠道，而是摧枯拉朽的速度，京東2012年600億、淘寶達1萬億，蘇寧983.5億。
②、美蘇的渠道效率空前下降。無論價格、庫存週轉速度、賬期、配送尤其針對終端消費者的營銷方式，美蘇全面落入下風，只好投巨資改造自己、彌補差距。
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