营销准确的说，应该是一个贯穿企业始终的一个系统管理；营销的基本定义为，寻找市场的需求，通过制造、服务或者贸易等满足这种需求的过程叫做营销。而销售，一般特指卖的环节，或者说特指营销中卖的部分。营销解决的问题，就是让你怎么卖，或者说怎么销售，或者说，怎么才能销售的更好。如果没有营销的话，那么销售的一定是不可以预知的。而有了营销的指导，销售的节骨一般都是可预知或者可控的。
外部环境变化愈来愈快，影响企业家的经营判断。一家良好企业应该在当年汲取哪些优秀基因重组自己的DNA？我认为是二个方面。
1、自进化：企业要做好向死而生的准备、随时准备放弃既有优势的自我革命。
放弃某种既有优势都是一场自我革命，不是谁都能壮士断腕。引申到和君，和君这匹草泥马能不能变为神马？每个合伙人团队这匹草泥马能不能变为神马？例如傲娇的麦德龙，自助式批发业务，会员制客户需要自行到店采购。近50年来，麦德龙一直是这么做的，但是近5年随着中国电商网购的迅速崛起，它也不得不顺势而为，与天猫进行合作。
2、竞争本质：企业的竞争不是竞争快，最终竞争的是公司的整体能力.
竞争的是底蕴的厚度，而不是快速迭代。快的涵义是什么？有人说，在快速变化的市场，历史是最不值钱的。那么让我们看看快时尚品牌，世界范围内，真正的快时尚品牌屈指可数，包括H&M、ZARA、优衣库。
先说ZARA，牌子里面最强势的，也是当前最成功的但是最特立独行的，ZARA的品牌核心竞争力是目前世界上所有时尚品牌都模仿不了的。ZARA采用的模式叫做Vertical Integration，极大地缩短了出货时间：平均为2周，因此以ZARA为代表的快时尚品牌一年可以有15-20个Collection。
与之相比，普通的品牌出货的整个流程需要4至6个月，一年一般只有两个Collection。但是，由于采用了Vertical Intergation模式，ZARA相对于其他快时尚品牌能更好更快地控制整个流程（从市场调研，到设计，打板，制作样衣，批量生产，运输，零售），比同样以出货速度著称的H&M，快了5天。
为了追求快，ZARA可谓牺牲了很多的成本：
1.在生产流程中，ZARA依靠总部所在的拉科鲁尼亚的无数手工作坊，家庭工厂起家，很多产品直接在当地生产，直到最近几年才逐渐外包，然而H&M前些年有75%的产品在亚洲制造，现在已经将生产全部外包。然而也因为这个原因，H&M的价格大约为ZARA的50%-70%（暂且不考虑原材料成本）
2.所有的远程运输都是飞机，而不用货船，甘愿支付高额的运费而不愿意花费广告费和市场营销的费用，ZARA的市场营销费用只占总成本的0.3%-0.4%，然而其他品牌大约占3%-4%。纵使花费了高昂的成本去追求快，ZARA的毛利率和净利率仍然和H&M不相上下，同时ZARA也不愿为了提高利润率去节省上述成本。因此，ZARA达到了所有时尚品牌和零售商都前所未有高度。
3. ZARA总部仓库里的所有衣服不会停留超过三天，店铺每周会向总部下单两次以补充产品，存货周转率比其他品牌高3-4倍 2.平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌则为50%。
4. 顾客平均一年去ZARA17次，其他品牌只有4次 。
同时，ZARA的快也归功于他们“倒过来”的设计概念。
ZARA的核心，是店铺，因为只有在店铺才能真正接触到顾客，才能了解顾客的需求。
因此，店铺提供销售数据，再将其递交给店面经理，店面经理整理完毕后将结果交给设计部门，设计部分按照顾客需求设计出款式，再将其递交给商业部门去评估成本和价格，之后开始打板，样衣制作，在移交给工厂生产，最后存放于ZARA超级大的物流仓库（是亚马逊的9倍），仓库门口都会有无数的货车每天两次将产品运输到欧洲其他地区或者机场。
在这个流程中，单就设计而言，平均20分钟设计出一件衣服，每年可以设计出2万5千件以上的新款，是H&M的4-6倍。因为顾客对于时尚的需求是变化的，从店铺收集的资料是具有时效性的，因此，快才是这一模式最根本的也是最重要的制胜法宝。 正是因为ZARA这一特立独行的模式，才使得其余现有品牌完全无法效仿，因为如果效仿就意味着品牌的设计师们不再对设计起决定性作用，甚至需要重建设计师团队，物流系统，生产流程等。
H&M，另一个巨人。
同样十分优秀的fast fashion品牌，在模式上面来说，更加倾向于兼顾出货时间和产品成本，因此速度不及ZARA，但是依靠着成本领先优势也在这一行业占有一席之地。时尚程度也不及ZARA，毕竟人家ZARA也是抄大牌啊，而且抄到了精髓。
H&M是欧洲这边屌丝青年的首选，最近的设计偏街头，什么大印花，牛仔，大字母，大迷彩。。。。产品缺点也很明显，质量不敢恭维，面料算是这四个品牌里面最差劲得了（洗过一次就知道了）。
但是和ZARA一样，都是把服装从耐用消费品变革为快速消费品的革新者，因此质量也就不那么重要了。
其中H&M最出彩的地方，当属运动衣，这个系列在国内不卖，估计人家觉得中国人不爱运动。其实H&M的运动衣做的很专业，分类很细（有跑步，网球，甚至还有瑜伽），价格便宜，比阿迪耐克便宜不是一点，因此大受欢迎，销量很出彩。
最后一个，优衣库。如果要说优衣库的核心竞争力，有几项不得不提：
1.面料：这和优衣库的历史有关系，当年火遍全日本并且至今仍然每年秋冬都会推出新款的抓绒外套让优衣库尝到了因为面料而带来的甜头，自此优衣库在面料的使用和研发上不断创新，比如内蒙古的一个羊毛牧场专门饲养给优衣库提供面料的羊，以及轻薄的Heattech系列保暖内衣，均是优衣库对于优质面料不断追求的产物 。
2.服务：这个不需要多说了，我一个朋友曾经在优衣库上班，所有的你身边经过的顾客全要问好，一天下来口干舌燥。单这一点对顾客打招呼的要求就不是别的品牌所能比的。别的服务大家也都能体会得到。
3.细节：和无印良品一样，店铺的细节要求到极致，所有衣服叠放的方式均是十分讲究，比如可以使顾客很容易就看到裤腿宽窄的叠法。另一个细节我不得不说，相信很多人都忽略了，就是镜子。
在国内，优衣库的镜子照出来的人和H&M以及ZARA的镜子照出来的效果完全不一样。其中一部分是因为镜子的摆放，另一部分是因为灯光。因为黄种人轮廓，尤其是脸部轮廓不深，相比于欧美人更加“平”因此其实黄种人并不适合灯光直接从上面打下来的照出来的效果，那样会将脸部轮廓的缺陷通过阴影完全展现出来，然而轮廓较深的欧美人则可以展现出立体的骨骼轮廓。因此，在照镜子的时候灯光从前面或者后面斜照下来更适用于黄种人。同时灯光的选择也恰到好处，不黄，不刺眼，光线柔和，可以烘托甚至美化出肤质。
4. 工艺，我曾经认真观察了优衣库的衬衣工艺，胸前袋的缝纫针迹倒三角完全是西服的工艺要求，这个细节都被要求了，还有什么理由质疑优衣库的工艺呢？
3、互联网时代的营销策略
第一，竞争格局：大品牌必须始终站在挑战者和颠覆者的角度审视自己，营销教科书表述越来越不合时宜。
不再有领先者，大品牌也必须始终站在挑战者和颠覆者的角度审视自己：营销教科书中，关于市场竞争格局参与者的划定“市场领先者、市场挑战者、市场追随者”、以及各自的营销战略阐述，越来越不合时宜。
第二，营销模式：看透模式的实质，不能深入人心的模式终将衰落。
而今，直销很火热，但一直实施直销模式的雅芳却很失意，业绩大幅下滑，为什么？作为直销鼻祖的雅芳，一直在直销或专卖店渠道犹豫不决。直销渠道囤货引起价格失控、业绩不理想、品牌形象下滑，经销商纷争。致使中国市场对其直销模式不信任，品牌日益边缘化。充分说明模式本身无对错，不能深入人心的模式必将衰落。
第三，品牌革命：从会说“我是谁”到要找“你是谁”，人格化而非神格化。
品牌作为企业最大的无形资产，是产品得以溢价的最主要组成部分。而今，老式的品牌主张已越来越引不起消费者的兴趣，必须从会说“我是谁”到要找“你是谁”，从神秘到平等。可口可乐是这方面的典范。
第四，渠道：最大的发现是需要到达用户的渠道。
到达用户的渠道、而非卖产品的渠道从最具竞争饱和度的家电行业来看这一趋势特征是2方面：
①、新的渠道竞争对手瓦解垄断的速度加快。京东、亚马逊、淘宝不是缓慢冲击渠道，而是摧枯拉朽的速度，京东2012年600亿、淘宝达1万亿，苏宁983.5亿。
②、美苏的渠道效率空前下降。无论价格、库存周转速度、账期、配送尤其针对终端消费者的营销方式，美苏全面落入下风，只好投巨资改造自己、弥补差距。
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