金融強監管終於瞄準了金控集團。據媒體報道，金控集團監管首批試點5家機構為招商局、螞蟻金服、蘇寧集團、上海國際集團和北京國有資本經營管理中心。近年來，我國混業經營發展迅速，一些金融機構和非金融企業紛紛開展混業經營業務，大批中小金控公司湧現。分業監管體系下，金控公司始終處於監管盲區，由此埋下諸多風險隱患。
此前，光大前董事武劍在為中國金融四十人論壇（CF40）提供的交流文章中指出了金控集團的四個風險特徵，即風險複雜度高、傳遞性強、疊加效應顯著和信息高度不對稱。並認為我國金控集團自身風險管理的總體水平還處於初級階段，特別是風險管理的全面性和有效性還有待進一步提高。就上述現狀，武劍進一步提出了金控集團構建風險管理體系的五個原則。
混業經營下金控集團的風險管理模式
當前，我國經濟發展步入新常態，傳統金融企業的發展速度開始下降。但隨著各項金融改革不斷深化，金融管制逐步放鬆，金融創新步伐加快，銀行、證券、保險、信託等行業之間彼此滲透、相互融合，混業經營將成為一個趨勢，金融控股集團將成為金融新常態下的重要運營模式，中信集團、光大集團、平安集團等就是其中的典型代表。由於金融控股集團橫跨多個行業，與純粹分業經營的金融企業相比有著不同的風險特徵，探索適合我國金控集團的風險管理模式，推進全面風險管理體系建設，不僅是國家深化金融改革所關注的重點，也是金控集團能否持續、健康發展的關鍵問題。
金融控股集團的風險特徵
以金融控股集團模式經營多種類金融業務，能因規模經濟而產生協同效應，促進子公司之間彼此的業務發展，分散經營風險，使集團的整體利潤保持較高水平。但由於金控集團旗下管控多種類型的金融機構，管理整個集團風險無疑比管理單一機構的難度要大。
（一）風險複雜度高
通常，金融控股集團組織架構複雜，且從事的業務多元化，不僅面臨一般金融企業所共有的經營風險，還面臨由複雜股權關係及內部關聯交易所引起的一系列特定風險。例如，某個子公司的信貸資產在金控集團內部經過多次轉讓並交叉持有，所包含的風險就不再僅限於信用風險，還可能包括市場風險、流動性風險、法律風險以及內部交易風險等，而且其風險更加隱蔽，邊界更加模糊，很難用常規方法加以管控。
（二）風險傳遞性強
集團內部企業由於日常關聯交易、產權關係、集團信譽、破產救助等原因存在直接或間接的聯繫，一旦某個內部企業出現某種危機，這種危機就會迅速地在集團內擴散，影響到集團其他企業的正常運營。實踐表明，金融控股集團企業發展越快，其混業經營和集團化效應就越充分，由此導致其風險的傳遞性就越明顯。
(三)風險疊加效應顯著
美國2007年的次貸危機顯示，資產組合的風險相關性在市場急劇惡化的條件下不再是一個常數，而變成一個大幅度波動的風險變量，這使人們對系統性風險有了更深刻的認識。同理，在市場狀況良好時，金控集團的成員企業之間不存在很強的風險相關性，風險疊加效應不顯著，通過現有模型和手段監測出來的集團總體風險並不高。但當市場狀況急劇惡化，甚至發生極端情況時，集團企業之間的風險相關性迅速上升，就算單一機構的風險不大，集團整體風險在疊加效應的作用下也可能驟然增加。由於極端事件發生概率低、損失大以及歷史數據缺失等原因，風險管理人員往往很難通過現有模型去評估極端情況下集團面臨的風險損失。這種風險疊加效應在金融危機到來時，往往突然顯現出來，對金控集團具有較強的殺傷力。
（四）信息高度不對稱
金控集團通常具有複雜的組織架構，而且其內部成員的信息披露存在很大差異，這使得集團的公開信息與實際情況存在背離，不利於管理層及時掌握集團的風險狀況，從而錯失控制風險的最佳時機。此外，我國金控集團往往地域分佈廣，行業跨度大，內部層級多，管理半徑長，導致風險信息傳遞不暢，上級指令和下級反饋不夠及時。加之，多數金控集團尚未完全實現並表管理，其運營數據和管理信息仍處於零散、割裂狀態。這些都在客觀上加劇了信息的不對稱性，降低了集團風險管理的效率和效果。
我國金融控股集團風險管理的現狀及問題
通過近年來的實踐，我國金控集團逐步建立了以內控為核心，以稽核為抓手的風險管理體系，具備了一套較為完備的制度體系和管控流程，形成了集風險、審計、監察等三位一體的監控體系，強化了風險防控的力度和範圍。儘管如此，不斷深化的金融改革和混業經營，對風險管理提出了越來越高的要求，相比之下我國金控集團風險管理的總體水平還處於初級階段，特別是風險管理的全面性和有效性還有待進一步提高。
1. 風險管理缺乏主動性
我國金控集團目前的風險管理多為事後控制，對風險缺乏實時地、前瞻性的評估，更缺少積極主動的風險管理策略和手段，所以難以從根本上有效地進行風險管理和防範。比如，在信用風險方面，基本上都是等到不良貸款已經形成，才開始進行清收、處置，缺少事前的預警和預控，即便在業務過程中提前發現了問題，也缺乏有效手段進行轉移或退出。在操作風險方面，經常是重大案件已經發生，風險管理人員才進行風險報告和處理，通常這個時候嚴重的損失已經難以避免。
2. 風險管理剛性不足
3. 管理工具亟待建立和完善
在歐美先進國家的金融市場中，風險管理工具早已得到廣泛應用，而且隨著業務發展還在不斷創新和進步。相比之下，由於我國金融體系發展滯後，當前的金融市場還不能向投資者提供足夠的風險管理工具，這導致我國金控集團在風險管理方面缺乏有效的技術手段和實現方式，風險管理基本上停留在定性判斷和事後處理階段，這也是制約風險管理有效性的一個重要因素
4. 新興業務的風險管理存在欠缺
目前，我國金控集團的風險管理體系尚不能覆蓋所有業務和類別的風險。特別是，隨著金融創新步入快車道，新興業務品種不斷湧現，對風險管理提出了更高要求，集團在這方面的技術與經驗明顯滯後。創新產品由於沒有先例,設計上難免存在漏洞，一些新興業務的隱性風險還沒有得到足夠重視，如近年來迅猛發展的資管業務和衍生工具，其複雜度、關聯性和槓桿率都已達到相當高水平,在剛性兌付條件下，將來有可能爆發大規模的信用風險、市場風險以及法律風險，其殺傷力將與創新力度、與業務規模成正比。
5. 具體的風險管理與集團整體戰略相脫節
在風險管理方面，金控集團內部企業之間往往是各自為戰，既不能體現集團整體的風險偏好，也不能形成戰略性的風險策略組合。許多企業將大量精力投入到具體事項的風險管控中，缺乏整體性的風險管理規劃，也沒有系統性地評估集團企業之間的風險關聯度，長此以往，這種戰略與戰術之間的脫節在整體上大大弱化了金控集團的風險管理能力。
6.風險管理的基礎設施相對滯後
從軟件基礎設施看，集團層面關於風險管理的制度體系、政策體系、業務流程，儘管已經具備了一定基礎，但在許多關鍵細節上還不夠完備和嚴謹。從硬件基礎設施角度看，集團風險管理所需要的管理信息系統、業務流程系統、數據倉庫、計量模型等，都還處於相對較低的水平，特別是子公司之間水平參差不齊，各自為政，缺乏有效的銜接整合，難以滿足金控集團複雜性風險管理的需要。
構建風險管理體系的基本原則
我國金融控股集團應參照COSO全面風險管理框架以及巴塞爾新資本協議準則，結合自身的組織、業務和文化特點，建立全面風險管理體系，並在經營實踐中不斷加以完善。作為一個整體，金融控股集團在構建風險管理體系過程中應遵循全面性、適應性、科學性和平衡性的原則。要根據自身業務特點和發展戰略，選擇適合的風險管理模式，制定切實可行的政策和策略。
1.全面性原則。風險管理應貫穿決策、執行、監督的全過程，覆蓋所有業務、所有部門、所有崗位和所有操作環節。金融企業的全體員工，包括公司治理層和管理層，都應積極參與風險管理工作。如果沒有全體員工的積極參與，僅靠風險管理條線的力量，難以實現風險管理的最終目標。
2.適應性原則。世界上風險管理沒有一個標準的最佳模式。風險管理必須與企業集團的戰略目標、經營規模、業務範圍、風險水平和風險偏好等相適應；要根據業務發展做適時調整，以合理的投入實現風險管理的最優化。
3.科學性原則。金控集團的風險管理不能僅停留在理念上，要藉助現代化的信息技術，利用信息系統平臺進行實時跟蹤監控，及時發現、防範和控制風險。要推行精細化、定量化的風險管理方式，依託互聯網平臺，應用大數據、雲計算等先進技術，實現對複雜金融業務的有效管理。
4.平衡性原則。風險管理必須與業務發展緊密結合，以風險管理推動業務穩健發展，確保企業價值的長期可持續增長。要根據集團的風險承受能力和利益最大化原則，採取全面管理和重點防控相結合的原則，以最小的成本獲得最大的收益。
5.剛性+彈性原則。風險管理要剛柔相濟，實現原則性和靈活性的有機結合。一方面，風險管理要有足夠的剛性，任何人都不能破壞風險管理制度，不能逾越風險管理底線；另一方面，風險管理又要具備一定的彈性，要根據外部環境變化和集團發展要求，不斷對自身的流程、規則、標準進行必要的調整和完善。
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