左暉所帶領的鏈家，正在進行一次觸動舊利益格局的改革，改革的結果，關乎這家中國最大房產經紀公司向何處去
文 | 王複葉
編 | 周天
財經功守道 出品
「如何幹掉鏈家？」2011 年，左暉帶著所有集團高管在京郊的一所酒店開了連續幾天的閉門會，只探討了一個簡單的問題：如何幹掉鏈家？
據一位當時在場的高管回憶，左暉將高管們分為兩隊，一隊考慮用互聯網思維來幹掉鏈家，另一隊則從傳統中介角度考慮如何破局。
結果是「互聯網派幾乎取得了壓倒性的勝利」。
這次會議史稱鏈家版廬山會議，很大程度上影響了左暉的佈局，集團開始向當時還叫作 Homelink 鏈家在線的網站傾斜資源。2014 年隨著集團在全國範圍內的品牌升級，鏈家在線改為鏈家網獨立出來，也由此確立了「互聯網+經紀人」的發展策略。
儘管如此，多年過去了，鏈家網的表現差強人意，鏈家仍然是一家標準的線下公司，線上僅僅發揮輔助作用，連左暉自己都說，「總有人把一個大帽子扣在我們腦袋上，說我們通過線上把線下企業打敗，我自己特別不願意扣這個帽子。原因是什麼？原因是因為我覺得我們打敗他們是從線下打敗，而不是線上打敗的。」
這樣的狀況無法令左暉滿意，他在醞釀一次戊戌變法。線上平臺「貝殼找房」就是他和盤托出的新方案。
貝殼找房並非鏈家網的小改升級版，實際上是鏈家走向平臺化的關鍵一步。今年四月底，鏈家開始大推貝殼找房 App，品牌代言人黃軒的大頭照開始佔領一個個的公交廣告燈箱，而鏈家的直營業務將作為供應商的面孔出現在貝殼平臺。
左暉篤信，「鏈家發展了 15 年是做 2C 的生意，未來 2B 生意將會很大， 2B 行業裡有家企業叫 CBRE，在交易行業裡面估值較高，達 110 億美金。」
因此，左暉希望創造一個交易平臺，上面不僅有鏈家的經紀人，還會有其他經紀人或中介公司在平臺上撮合交易，終極目標，是消滅所有的房產中介公司，讓經紀人和購房者在平臺上直接發生交易——也就是說，新平臺試圖消滅的，還包括鏈家自己。
在左暉看來，經紀人員工也不過是簽了合同的「客戶」，如果有一張新網絡能把它們網羅進來，此前依託勞動合同所組建的公司，就變得可有可無。
1、突如其來的人事變陣
「路線確定之後，幹部就是決定因素。」毛澤東主席如是說。
財經功守道獲悉，鏈家集團 5 月 21 日發佈的一份內部人事變動顯示，左暉正在密集地排兵佈陣，他要把直營體系內的「狠人」抽調到平臺路線的貝殼和加盟路線的德祐中。
被左暉派到貝殼督軍的是三位心腹。鏈家集團 CEO 彭永東，同時出任貝殼找房 CEO；他在貝殼的左右護法是原成都鏈家總經理徐萬剛和原深圳鏈家總經理張海明。
彭永東並非鏈家內部體系中淬鍊出的悍將，走的不是銷售路線，彭早年成長於為企業提供專業服務的第三方機構。2010 年他在 IBM 做戰略諮詢時，受左暉所託對鏈家進行互聯網化研究。也就是在這段時期彭的能力得到左暉賞識，於是被挖過來負責鏈家的線上平臺搭建——當時還叫做鏈家在線。2014 年鏈家網成立，彭永東也順理成章地出任了 CEO。
因為業務合作而被創始人賞識，直接空降為二號人物負責公司運營事務，這在互聯網公司還有一個著名的例子便是目前的騰訊二當家 Martin 劉熾平。
2016 年，彭永東的地位陡然上升，從鏈家網 CEO 變成了鏈家 CEO，一字之差，權力卻極大提升，體現了左暉對彭永東的充分信任——從那時開始，彭永東開始統領鏈家 15 萬經紀人鐵軍，而不只是鏈家網的千名員工。
兩位左右護法來頭同樣不小。
徐萬剛，花名「阿甘」，原成都伊誠地產總經理，於 2015 年伊誠與鏈家合併後出任成都鏈家總經理。當年鏈家高歌猛進開疆拓土，一年時間併購了 11 家區域地產中介，其中能夠反向輸出企業文化的標的非常罕見——在合併後，成都鏈家的管理層也被要求起花名——這要歸功於徐萬剛的手腕。
巧合的是，在與伊誠合併之前，成都鏈家的一號人物正是右護法張海明，但一山不容二虎，合併後張便帶隊去了深圳。這位少帥在鏈家內部稱得上全民偶像：2005 年畢業後從北京鏈家雙榆樹店的一名普通經紀人做起，一路拔擢如履平地。2014 年由集團買單送他去清華唸了一年學費 50 萬的 EMBA，左暉對張的器重可見一斑。
左起：彭永東，徐萬剛，張海明
在這份調動人員眾多，涉及全部三條業務線的人事文件中，財經功守道還發現一個有趣的信息。許多被委任到貝殼和德祐的省區、城市總經理，原先都是北京鏈家的大區總監——北京是鏈家的大本營，二手房交易市場佔有率超過五成。
自從去年三月北京發佈調控政策以來，北京二手房一直保持價量齊跌的態勢，直到最近成交量才開始走高。在中央數次強調「房住不炒」的大背景下，依靠高額居間服務費作為主要收入來源的鏈家日子並不好過。
這個時候將具備豐富管理經驗，並且價值觀高度統一的北京「御林軍」派往全國各地，符合左暉逆市做多的一貫做法。2005 年「國八條」出臺，左暉抓住機會一口氣開了三倍數量的門店，給後來的快速發展打下了規模基礎。
2、 一場觸動舊利益格局的變法
鋪天蓋地的市場宣傳只是前戲，這次盡遣精兵強將的人事調動則揭示了左暉的真正野心：他打算用平臺化策略革掉鏈家的命。
放棄苦心經營多年的鏈家品牌，另立貝殼品牌，鏈家要想掌握「住」的入口，必然要走向平臺化。從只向顧客提供信息和服務的「運動員」，升級成為向全行業輸出規則的「裁判員」甚至是「運動協會主席」。
由於不動產的非標準品屬性——即便是一棟樓的不同樓層，不同朝向，房屋售價都可能天差地別——以及各城市的市場政策和消費者習慣大相徑庭，整個房產交易行業呈現出極強的分散性。就拿二手房交易業務舉例，2016 年全國二手房 GMV 為 5 萬億，鏈家作為行業老大當年二手房 GMV 約為 8000 萬元，僅吃到了行業蛋糕的六分之一。而租房和新房市場作為鏈家發力較晚的業務則佔比更低。
財經功守道瞭解到，即便是在鏈家大本營的北京，其市場佔有率超過五成後也始終沒能再進一步。甚至在不少交易標的較大，交易量也多的小區，鏈家對於業主的長期服務要遜於麥田房產和我愛我家。左暉和鏈家已經看到了他們所面臨的市場瓶頸。
想要依靠線性增長的直營業務一統江湖，就需要鏈家在全國各地的每一個小區，每一棟樓和已經深耕多年的地頭蛇進行巷戰，這樣的人海戰術，無疑需要付出極其高昂的成本，也依然沒有擺脫線性增長的怪圈。
左暉的演講喜歡提及 AirBnB 和 Uber，這是他理想的生意模式-----輕資產、有網絡效應，而非目前這樣靠 15 萬人和數千家門店去把守每一個小區。
想建立無邊界擴張組織的左暉，把全部身家都押在鏈家平臺化戰略上，猶如一趟高速列車切換軌道，15 萬經紀人的命運，就此發生改變。鏈家此番豪賭，主要基於以下三個方面的鋪墊。
首當其衝的就是鏈家引以為傲的「樓盤字典」。簡單來說，樓盤字典是一個能查到戶型圖等信息的巨型數據庫，最新數據顯示其已收錄超過 1 億套房屋信息。這就是貝殼和鏈家所標榜的「真實房源」所依託的底層數據——當業主在鏈家門店進行委託賣房時，經紀人是靠點選樓盤-樓棟-門牌來錄入的，至於戶型、朝向、面積等信息則通過檢索樓盤字典自動生成，不能隨意填寫。如果遇到沒有收入的房源，才可以手動錄入信息。當然，後續很快會有專職人員實地勘驗、最終收入樓盤字典。
不像美國的基礎設施較好、房屋數據齊備，中國房屋的數據化程度低，沒上門，幾乎不知道戶型圖等基本狀況。
商業力量在中國，要想做生意，得先做很多公家沒做好的基礎設施建設工作，才能談賺錢，給商家鋪設二維碼也是，樓盤字典同樣還是。很多人沒有意識到，爬樓錄入數據這樣的「髒活累活」，成了鏈家的真正壁壘，和移動支付的崛起如出一轍。
第二，是通過技術手段提升用戶的看房體驗，同時作為增值服務賦能供應商。經過兩年研發，由技術副總裁，人稱「鳥哥」的惠新宸帶隊的如視 VR 看房已經在成都試點上線，這相當於把谷歌街景功能用到了看房中來。惠新宸曾介紹，「拍攝、上傳一間 100 平米左右的公寓的信息只需不到一小時，展示在用戶一端時，1.5 個 G 的數據被壓縮到 15M 左右。」可以想見，如視將被封裝為增值服務提供給平臺上的供應商，既提高了用戶的看房效率，也幫助沒有技術團隊的中小供應商更快成交。
最後一點是完備的規則制定，以確保平臺的服務品質。貝殼高級副總裁閆覓此前曾表示，「所有聯盟成員在獲得我們特殊的品牌展現和賦能資源的同時，必須要簽署協議，協議包含了十分確定的承諾細項條款和用戶權益保證機制。一旦某個品牌不再符合品質聯盟標準，還有淘汰退出機制。」
儘管有了多方條件加持，平臺化這一步仍然充滿著挑戰。
既當「運動員」又當「裁判」的難處顯而易見。鏈家內部鼓勵經紀人通過合作的形式完成簽單，為了讓更多的經紀人參與到簽單中，僅房源一端就劃分出房源信息錄入，簽署鑰匙託管，拍攝房屋照片，日常維護業主四個環節，讓每一單都產生更多的業績分配機會——這在鏈家內部被叫做「邊」。據悉，北京鏈家每成交一單二手房交易，平均在四「邊」以上。
開放平臺之後，鏈家就必須面對一個棘手的問題——「邊」減少了。舉例來說，如果由其他供應商錄入的房源被鏈家的客戶成交，那麼房源一側的業績就將被瓜分出去，反之亦然。改革如果動了既得利益的蛋糕，那就勢必進入了深水區。
而對於普通消費者來說，買房子很可能是一輩子最重要的決定，因此購房者在買房時常常感到焦慮。而一線城市動輒三五百萬的房價，意味著要付出 8~12 萬的中介費用。對於這樣的一錘子買賣，究竟要什麼樣品質的服務，才能值十萬塊錢？
結果就是用戶幾乎不可能感到物超所值——在對鏈家的報道中，評論區經常可以看到憤怒的用戶留言，左暉也調侃自己說，房產中介這個群體幾乎是各行各業裡口碑最差的群體。這樣的背景下，選擇鏈家更多是一種無奈之舉，「寧願被明著坑了，也不想吃暗虧」，一位購房者這樣表示。畢竟到處可見鏈家門店，跑得了和尚跑不了廟才是群眾的樸素認知。以後如果全切換到 App 上進行，面臨信任機制的切換。
此外，據公開報道，鏈家的目標是在 12 個月內，擴展到 12 萬家門店，覆蓋 100 萬經紀人。哪怕此時門店定義已經擴大至平臺、直營和加盟，而不再是純鏈家直營，這個目標仍是相當大的挑戰。對於成立了 17 年，目前「只」擁有 8000 家門店和 15 萬經紀人的鏈家來說，這意味著從現在開始，每一天都要新增 300 多家門店和 2300 名經紀人才能完成目標。
17年3月，進京參加兩會的小馬哥到訪鏈家
作為一個仍帶著很強銷售基因的公司，每個月各分公司都會準時召開一場動員大會——在鏈家，這被叫做「群英會」。最激動人心的環節要屬每次群英會尾聲，總經理下達下個月的各項 KPI，然後全場經紀人高呼三遍「勢必達成」。
這場始於戊戌年的鏈家變法能「勢必達成」嗎？像美團、滴滴一樣，每一個平臺誕生之初都伴隨著大幅度地燒錢，這一次也不例外，對於左暉來說，他已經把所有的籌碼都押了上去。
－ END －
關注大公司的微小變化，以及其關乎全局的意義
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