文：劉老師
導讀：
如果某一策略看起來不錯，那也和執行力密切相關。
即使有再好的創意，到了執行層面往往打折扣、事倍功半，有時還不能夠得到實現。
團隊執行力太差？管理模式肯定有問題
有人認為是員工的能力和態度問題。但我認為管理者的管理不善才是本質。
很簡單舉個例子，如果一次、兩次沒領會“領導者”的創意那是員工的能力和態度問題，如果一而再再而三出現這個問題，那就要從管理者自身找問題。
管理模式問題
說到執行力差的原因無非有這幾種：
第一：重點不突出
第二：策劃不細緻
第三：培訓不到位
第四：管理不科學
在傳統的管理模式中，各項規章制度與員工的工資、獎金直接掛鉤，有些老員工、平日表現優秀的員工違反規章制度的時候就放鬆了執行標準，甚至就不與金錢掛鉤了，這樣又削弱了制度的執行力。
第五: 激勵不到位
古時候打戰，將軍為了早日攻下敵人的城池會下令，誰先攻上城門，誰就授予金銀財寶或者是高官俸祿。
這種激勵讓無數士兵為之拼命。
有高管說：
要高效執行，有四點很重要：
1、溝通清楚了沒？
2、資源到位了沒？
3、具備執行的能力嗎？
4、過程關注了沒？
如果這四點有一點沒達到，不要期望執行力有多高。
有老闆說：
最重要的是工資到位沒？
錢如果沒給到位，激勵做不好，什麼執行力都別談！
薪酬酬機制分配永遠是第一生產力。
若員工和老闆的思維利益不趨同，員工永遠不肯為公司積極幹！
但是，我認為，只有員工為自己而幹、多勞多得，工作積極性才是最高的！
如果員工通過積極工作，多勞多得，贏了高薪，那麼他才會主動積極去做；作為管理層，當天和老闆思維利益趨同了，他才會有經營者的心態，任認真負責。
這裡，我想說：傳統的薪酬模式是無法調動員工積極性的：
1. 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。
2. 物質利益是絕大多數人的第一驅動力，傳統薪酬績效缺乏活力。
3. 員工都是抱著打工者心態工作，當一天和尚敲一天鐘，幹多幹少工資都一樣。
那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、讓員工積極幹負責任，實現員工價值和企業利益趨同？
一、PPV工作量分配法：適用於二線基層員工。
PPV：
是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算；
並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
附案例一：一個收銀員為什麼也會拼命地幹！
一般情況下，餐廳的收銀員都是固定工資的形式，主要工作內容是接聽來電訂餐、結賬買單、開具發票等事宜。崗位很普通。
但是在沒有任何激勵的模式下，她不會希望餐廳生意好，因為這意味著她的工作量增加，並且客戶投訴的概率增大。
所以在日常工作中，即使她對客戶態度不好、處理問題不及時，對她也沒有任何影響。但對餐廳來說，卻在口碑和老客戶這一塊產生巨大的負面影響。
怎麼辦呢？我們可以用PPV量化薪酬模式這樣來設計她的工資：
收銀員新的薪酬方案（PPV）
這種方式實際上就將收銀員的主要工作量化，並賦予起相應的薪資，告訴收銀員，只要你乾的更好，你就能加薪！
PPV實施之後發生哪些變化？
1、收銀員接聽訂房電話的狀態跟過去比完全不一樣。她每天最開心的事就是聽到電話響。
2、顧客結帳買單的效率明顯提高了。因為她想快快的收到更多顧客的錢。
3、現在工作都有結果了，員工更加主動完成工作，不需要領導提醒、催促。
PPV模式的好處：
1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。
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二、KSF薪酬模式——適用於企業高管、部門經理、一線員工。
管理層作為企業核心崗位，他們直接影響著企業的發展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF與KPI的根本區別：
區別二;
相比較傳統的KPI薪酬模式，KSF模式更注重企業與員工的利益平衡與共贏，KPI是一種績效管理評價工具，KSF不但具有考核的作用，更是一種價值分配工具。
①→KSF模式的價值點提煉和平衡點設置模式，將員工利益與企業利益高度協同，真正實現上下同欲。
②→KSF模式即時反饋激勵模式，極大提高員工行動的執行力。
③→KPI強調公司的需要，為公司而做，KSF強調員工的需要，員工為自己而做，是員工與企業共贏的橋樑，是企業力量的爆發點。
④→KSF模式實現了員工自我加薪特性極大的激發出員工的潛能和創造力 ，讓員工由被動的接受管理、公司要我做轉變為積極主動創造價值，為自己而做。
案例二：一個銷售經理為何會如此在乎企業成本和人效？
一個銷售總監是為了增加自己業績，他會申請添加人手，或者申請增加廣告宣傳費、又或者通過降低單價進行銷售等提高業績，但卻都是通過增加企業成本而提高自己業績。
雖然最後銷售額是上去了，但是企業成本卻增加很多,最後利潤沒上去。
那現在，我們可以將銷售經理的薪酬方案這樣設計：
一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點
將與公司利益密切相關的的指標與銷售經理薪酬想掛鉤。
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
二、然後設置平衡點（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益。
平衡點有多重提取方法：
三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
1、團隊業績：每增加20000元，獎勵50元；每減少20000元，少發50元；
2、均單價格：每增加50元，獎勵250元；每減少50元，少發250元；
3、成本率：每下降0.1%，獎勵50元；每上漲0.1%，少發30元；
4、成交率：沒增加1%，獎勵100元；每減少1%，少發100元；
5、利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
6、培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元；
7、....
KSF對員工的轉變：
收入由老闆給——收入來自自己的努力程度，依據創造的價值自己給自己發工資
薪酬變化幅度不大——越努力，工資拿的越多
做多做少一個樣——多勞多得
打工者——轉變為經營者 ，真正站在企業角度想問題做事情
KSF對企業的轉變：
企業由老闆一人經營——企業由全體員工共同經營
員工工資上漲意味著企業成本上升——員工工資上漲意味著企業利潤上升
員工懶散消極工作——員工主動加班拼命為企業和自己幹
人才留不住——人才趕都趕不走
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KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？
1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向
2、員工的薪資完全與其所做的事情結合，你只有乾的多，你才拿的多
3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工幹活的動力更強
4、員工通過努力多勞多得拿到更高工資，自動自發為自己幹！
文：劉老師
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