竞争优势因果关系模式
引言：所谓因果相连，竞争优势也不例外。由果溯因，我们可以探究决定和影响竞争优势背后的本质性因素；由因及果，我们可以从竞争优势的决定性因素入手，一步步打造自身的竞争优势。
模型简介
Bakos和Treacy将波特的竞争策略做了进一步的扩充：波特的差异化被进一步解释成了企业的议价能力（bargaining power），因为生产的产品存在差异化，企业便可以要求更高的价格；波特的营运效益被解释成企业与竞争者之间的比较效率（comparative efficiency），如果产品没有差异化，通过更高的运营效率也可以获得竞争优势。
由此，他们建立了竞争优势因果关系模型，这个模型不仅可以帮助企业找到与竞争对手之间的优劣势，并且还可以掌握影响这些优劣势背后的决定性因素，从而在源头上把握竞争的关键性要素，进而指导企业针对性地采取竞争策略。
模型内涵
Bakos和Treacy认为，企业的议价能力决定企业的竞争优势，而决定企业议价能力的主要因素包括:
搜寻的相关成本、产品的独特性、转换成本。与此同时他们也认为，除了差异化带来的议价能力之外，只要企业的整体效率优于竞争对手，也能取得竞争优势。决定企业比较效率高低的主要因素包括:企业内部的效率和跨组织的效率。竞争优势因果关系模式的分解图如下：
竞争优势因果关系模式是分析企业之间竞争优势差异的模型。从最直观的意义上看，通过利用竞争优势因果关系模式，我们可以比较企业与竞争对手之间竞争优势的差异，并且追根溯源找到决定这些差异背后的本质性因素，从而指导企业针对性地采取竞争策略，扬长避短。
但是换一种思路，反向来看：通过竞争优势因果关系模式，我们可以清晰的看到竞争优势的构建脉络，基于此，我们便可以从决定竞争优势的本质性因素入手，围绕着这些决定性因素来打造企业的竞争优势。
今天我们就基于第二种分析思路，来给大家讲讲，如何利用竞争优势因果关系模式来分析和构建企业的竞争优势。根据竞争优势因果关系模式，企业要想构建起竞争优势，或者提高企业的议价能力，或者提高企业的相对效率，而往下具体拆分，则包含五个要素：搜寻的相关成本、产品的独特性、转换成本、企业内部的效率以及跨组织的效率。
搜寻的相关成本（search-related cost）
搜寻的相关成本，包括企业搜寻供应商以及产业链上其他合作伙伴的成本，以及被企业的目标客户群体快速搜寻和定位的成本。
一方面，如果我们是搜寻方，当供应环节集中度较高，所需原物料被少数几家企业所掌握时，作为搜寻环节的企业议价能力则较低，在采购过程中企业所要付出的各项成本则相对更高。
另一方面，如果我们是被搜寻方，通过降低顾客与我们做生意的搜寻成本，可以增强企业的竞争优势，即当客户有消费需求时，很容易便能找到我们的服务，这是取得竞争优势很重要的因素。
作为买方时
在一个相对成熟的竞争市场中，供应商数量相对较多，此时企业选择供应商时的搜寻成本相对较低。而如果上游供应商数量相对较少，企业则需要通过努力打造自身的独特性或者加深同供应商的协议合作来尽可能的降低搜寻成本。
作为卖方时
面对下游客户，降低客户搜寻成本最关键的两点在于：让客户知道你以及让客户可以及时便捷的购买到你的产品。对于前者，投放广告和注重品牌营销无疑是十分有效的方式；而对于后者，商业选址、门店数量以及配送服务则显得尤为重要。
独特的产品（unique product features）
如果我们的产品或服务具有独一无二的特性，那么供应商或者消费者就只能选择我们，毫无疑问，我们就将获取谈判的主动权，也就是拥有较高的议价能力。
比如，苹果公司最早设计生产出iphone、ipod以及ipad等差异化的产品，使得苹果公司在供应商以及客户面前拥有极高的议价能力。高的议价能力意味着，企业可以以更低的价格获取原材料供应以及更高的价格销售产品，从而可以获取相对更高的毛利水平。
转换成本（switching cost）
转换成本指的是，如果我们的客户或是供货商对我们不忠诚，转而服务我们的竞争对手，那么他们将会承受的损失。即增强客户或者供应商的粘性，使得客户或者供应商不轻易放弃与我们的合作。
如果客户或者供应商从竞争对手那获取的收益无法弥补放弃与我们合作产生的损失，那么这种转换成本就是极高的，客户和供应商也就不会轻易终止与我们的合作。
三得利啤酒是我国最早践行深度分销方式的一家企业，公司发现在整个啤酒产业链上主要的利益主体包括：啤酒生产商、大批发商、小批发户以及终端门店。在构建整个深度分销体系的过程中，为了增强小批发户和终端门店的粘性，企业采取了一系列的促销政策；包括给终端门店提供相应的张贴画服务，给终端门店以及小批发户提供相应的促销产品等。这一系列政策使得终端门店和小批发户获益，增强了互相合作的粘性，从而也就提高了他们的转换成本，进而就维护和稳固了彼此的合作关系。
企业内部的效率（internal efficiency）
狭义上的组织内部效率指的是企业内处理信息、决策、工作流程等的效率。但是从广义上看，企业内部组织效率包括供研产销一体化，以及人力、财务等的协调一体化，是企业各方面整体效率的体现。
企业内部经营管理效率越高，相关的成本费用也就越低，企业就越能从效率上获得竞争优势。
提升内部经营效率是一个老生常谈的问题，要想改善企业内部的经营效率，很重要的一点就是要构建起有效的内部分工体系，包括纵向分工体系和横向分工体系。
纵向分工体系，也叫作职权体系 ，主要涉及企业组织架构的设计，不同类型的决策权力配置到哪个组织层级；
横向分工体系，也叫作协同体系，主要涉及到业务流程的设计，各种各样专业化的工作如何进行分解、以及又如何连成一体。
此外，合理有效的考核与激励机制也是提升内部经营效率不可或缺的一个重要因素。
跨组织的效率（inter-organizational efficiency）
跨组织的效率，也叫作组织间的效率。除了组织内部效率之外，企业还需注重与供应商以及客户之间的运转效率，也就是产业链上各环节间的沟通协调状况。如果企业可以有效整合产业链上的各个环节，提高各环节间的运行效率，企业也将能够获取竞争优势。
而要提高各组织间的协同效率，就必须要处理好各环节主体间的利益分配问题和职能分工问题，其中最首要的是要处理好利益分配问题。利益分配没谈妥，相互合作就无法有效和持续。
还是刚刚那个例子，三得利啤酒构建深度分销体系的过程，其实就是加强同批发商和零售商等环节协调合作的过程。加强与大批发商、小批发户的协调合作，一定程度上也就提升了产业链各环节间的运行效率。大批发商主要负责解决资金问题，促进资金的流转，而生产企业对终端门店的管理，使得整体的发货销货速度更快，大批发商可以从中获益；小批发户负责开发和维护终端门店，而生产企业的促销政策也使得小批发户可以额外获益。这种有效的利益分配和职能分工机制，是深度分销方式建立成功的关键。
另外，纵向的并购整合也是提高产业链整体效率的有效方式。通过并购整合，可以将产业链各环节的分工协作内化为企业内部的管理，以此来提升整个产业链的运行效率。但需要注意的是，虽然各环节间的分工协作成本降低了，但是企业内部的管理成本也会随之增加，相对成本孰低孰高是企业进行取舍的一个重要考量因素。除了相对成本之外，哪种方式更符合企业的战略目标、资源与能力情况、更能使企业最终获益，也是企业进行取舍需要考量的因素。
总结
企业通过竞争优势的因果链条关系来打造自身竞争优势的过程中，需要特点注意两点：
第一、即使识别出了与竞争对手之间差异及其背后的原因，也不能盲目跟风效仿。竞争优势的构建一定要准确结合企业自身的战略和资源能力情况，适合自己的，才是最好的；
第二、企业在利用因果链条关系制定相关竞争策略时，不仅仅要考虑各项策略的成本，也要考虑各项策略的收益，从而综合权衡出一个恰当的竞争策略。
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