引言：迈克尔·波特的三种通用战略为世界范围内的企业提供了卓有成效的战略建议，其中最为清楚明了的就是成本领先战略，在这种战略指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。那么为了实现行业内低成本生产，了解行业内竞争对手的生产成本就显得尤为必要了。
今天，我们就向大家介绍竞争对手的成本分析方法。
竞争对手成本分析的结构
分析竞争对手的成本，企业一方面能够依此预测行业未来的价格水平，指导自身产品定价，另一方面可以通过模拟竞争对手的成本模式，从而做到不比对方差甚至更胜一筹的成本控制。竞争对手成本分析主要涉及以下步骤：
其中，第一个步骤主要是明确本行业内企业成本的关键影响因素，从而能够找出成本控制的关键点；第二个步骤主要是对竞争对手的成本进行计算；最后一个步骤则是通过前面的关键点判断和数据支持，发现竞争对手成本优势的具体体现，从而模拟本企业在该模式下的预计成本，从而找到与竞争对手的差距。
竞争对手成本分析的详细步骤
首先 , 分析推动成本的战略性要素一
企业经营过程中的各类活动对成本的影响并不相同，其中有一些对成本影响最大的活动会影响企业长期的竞争地位。一般来说，对成本影响较大的因素有：
产品设计
对于大部分企业来说，产品的成本在设计时就已经决定了。比如要产品要包含多少功能、由多少零部件构成、重量大小等，这些因素都会对后期产品的生产、运输、销售、维护等活动的成本产生影响。因此一定要判断产品设计对于产品成本的的具体影响，以及各种设计在成本角度能够产生的效果如何。
要素成本
生产活动必然需要生产要素，对于大多数产品来说，生产要素的成本也是极为重要的。生产要素主要包括土地、劳动力、资本、技术、经济信息和经济管理等六种，因此对于企业经营过程中的土地成本、劳动力成本等也需要进行分析，判断其对于最终成本的影响力。
劳动生产率
主要考察劳动生产率对企业成本的影响，通过参考行业内其他企业的生产率及造成差异的原因，分析行业内劳动生产率影响成本的机制。
销量
在一些行业内，总销量也会对成本造成一定影响，尤其是对于固定成本的摊销就是依靠销量/产量降低成本的主要方法。
生产能力
这一因素主要考察企业的生产能力对成本的影响，尤其是生产能力与销售需求的匹配度所产生额外成本，如生产能力不足产生的营销成本或生产能力过剩导致的固定资产成本。
经营重点
经营重点也就是公司战略的侧重点，往往会带来一些竞争优势，如销售策略上针对某一群体推销、生产方面投资单一用途机器等都可能带来一定程度的成本节约。
问题分析总结
通过对上述六点因素的分析，企业就能够确定影响公司成本优势的各种要素的相对重要性。
其次 , 是计算非平均化成本一
传统的成本计算一般是根据产品品类划分来计算成本的，但实际上产品在不同区域出售给不同客户，这些差异也会影响到成本变动。因此在对竞争对手进行成本分析的时候应该消除传统的成本平均化的作用，而通过以下方式重现成本的差异：
1. 按产品及顾客群体类别分析成本。
即如果企业的产品同时出售给批发商、零售商和用户，企业就应该分别计算出这三种不同对象的产品成本。
2. 有意调整成本的分配，避开特殊发展的分据市场。
处于特殊发展阶段的市场区域不能真实地反映企业产品的实际成本情况，因此，在成本分析时应予剔除。例如，产品在某些发展特殊迅速的市场区域上出售，成本肯定相对较低，如果不剔除这部分市场的影响，无疑会使企业的总体成本水平降低，从而掩盖了实际存在的问题。
3. 区分企业在不同市场区域出售产品需提供的不同服务内容及相应的价格，以便计算出同一产品在不同市场区域包括服务费用在内的单位成本。
问题分析总结
通过非平均化成本的计算，可以分析出竞争对手最真实的成本水平，从而为接下来的模仿提供标准。
第三 , 就是模拟竞争对手的成本一
模拟竞争对手的成本是在发现竞争对手的成本优势之后，模拟本企业在竞争对手的模式下能够达到的成本水平，从而测算与竞争对手的实际差距。主要包括下面四种方法：
模拟产品种类
即假设本企业生产其竞争对手产品，成本会如何。产品不同，对技术和生产工艺的要求也不同，通过对产品种类的模拟可以发现本企业与竞争对手之间在技术和生产工艺方面的差别。
模拟生产地点
如果本企业在竞争对手所在地设厂进行生产，成本如何。生产地点不同，企业获得各投入要素的地点也就不同，投入要素的价格和运输费用都会发生变化，因此，这一模拟可以发现企业与竞争对手之间在生产要素成本方面的差别。
模拟劳动生产率
即如果企业的劳动生产率与竞争对手的相同，成本会是怎样。劳动生产率的不同直接影响产品的单位成本和企业资源的使用效率，因此通过过去生产率的模拟可以发现企业与其竞争对手之间的劳动生产率方面的成本差距。
模拟生产规模
如果本企业的生产规模与竞争对手相同，成本会有哪些变化。在产业竞争分析中我们已经分析了生产规模对企业竞争力的影响，这个影响也是主要反映在产品的单位成本上。通过生产规模模拟，企业可以发现自己与竞争对手在规模上的差别及规模差别对竞争优势的影响。
问题分析总结
通过上述三步分析、计算和预测，企业就可以得到竞争对手的成本信息和自己企业与竞争对手的真实差距，从而为企业的低成本战略提供指导方向和建议。
竞争对手成本分析的应用
假设某省有两家方便面厂商分别是该省行业第一和第二，第二名的B公司在成本上一直高于排名第一的A公司，因此在市场上总是竞争不过对方。为此，B公司决定使用竞争对手成本分析来看看自己与对手的成本差距究竟在哪里。
首先 , 分析推动成本的战略性因素一
从产品设计上看
干脆面和泡面由于其产品配方和工艺流程上的差别，生产成本也有一定差异，但是B厂商分析之后发现，A厂商和B厂商在干脆面和泡面的销售比例上差别也不大，这种产品设计包括原料成本上的差异对于最终的生产成本影响并不大。
从劳动力成本和劳动生产率的角度来看
由于方便面一般都是薄利多销，劳动力成本会很大程度上影响方便面的最终生产成本，劳动生产率也通过同样的原理影响成本，生产率低的企业相对来说单位产品的劳动力成本就会较高。因此，劳动力因素是方便面行业成本控制的关键要素之一。
从销量上来看
方便面动辄上亿、甚至上十亿的销售规模，不同量级的企业在成本分摊上的优势相差巨大，即使是销量大的企业往往总固定成本也高，但摊薄之后的单位成本仍旧占优。从现实来看，虽然A厂兴建了5个工厂，但其固定成本摊销之后仍然是比只有两家工厂的B企业低的。因此销量或者说规模也是影响方便面企业成本的关键要素之一。
从生产能力上看
A企业市场份额巨大，因此其五个工厂全面开工之后产能仍然能够快速消化，但B企业由于市场份额不断缩小，货物积压情况严重，导致其车间开工率不足，因此存在生产能力过度产生的不利成本。
从企业策略的角度看
A企业主要资源倾斜向营销端，而B企业则将经营重点放在生产端。但实际上对于方便面这种低价、大量批发的商品而言，销售渠道的拓展和维护对于企业营销成本的控制是非常可观的；而生产端由于原材料压价困难，生产工艺流程很难提高，聚焦生产并不能很快带来成本上的优势。因此
在方便面行业，侧重营销端也会带来成本上的优势。其次 ，非平均化成本一
首先按照产品及顾客群体类别分析成本
由于方便面厂家一般都是通过批发商进行分销，因此在这一层面不用过多计算。
其次是避开特殊的区域影响
在计算A公司成本的时候发现，甲县的销售成本明显地低于其它地区，这是因为甲县是A公司起家的地方，市场非常垄断，因此几乎没有销售成本，当地的批发商都会代理A厂的方便面。同时由于甲县的销量巨大，这一地区的低成本通过巨大的销量直接影响了A公司整体的成本，因此在计算时需要将甲县的数据剔除，以取得真实结果。
最后是区分A公司在不同市场区域出售产品提供的不同服务内容和价格。
B公司发现对方在乙县提供送货服务，且物流车辆和司机都是A公司自有的，那么在计算A公司在乙县的成本时就必须考虑到这部分服务的成本，其他地区依次类推。
第三 ，模拟竞争对手成本一
首先是模拟产品种类
由于A公司和B公司的方便面产品差异并不是很大，因此模拟之后其实成本差异也并不大。
其次是模拟生产地点
A公司工厂所在地的地价虽然与B公司相仿，但是A公司的工厂距离面粉厂、食用油厂等原料厂区非常近，其投入的原料运输成本较低。当B公司模拟其生产地点之后，占B公司成本较大一块的
运输成本迅速降低。第三是劳动生产率
这一点双方差别也是不大。
问题分析总结
竞争对手成本分析的缺陷
本文所介绍的成本分析方法主要适用于生产型企业，对于服务型企业而言，进行竞争对手成本分析需要考虑的因素会更复杂，也与生产型企业有很多不同。此外，低成本只是企业竞争优势的一种来源，即使在成本上无法领先对手，企业仍然有其他方式赢得竞争。
因此成本分析与成本优势战略一样，并不能解决企业竞争的所有问题，企业更应该做的是针对自身情况和行业特点做出战略导向的选择，进而去选择具体的工具。
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