3000點的股市，半死不活的，確實沒什麼看頭。趁著這無聊時光，多翻翻石頭，沒準撿到一個寶。
關注海瀾之家，是被其空手套白狼的商業模式所吸引，久久不能想明白這種模式成立的原因。因此，下面的文字也是基於此展開，如有錯漏，望業內高手不吝指教，先行謝過。
簡介部分略去，詳見年報公司業務概要部分。
關於公司的商業模式，先上一張圖：
圖1-海瀾之家的商業模式
簡言之，利用加盟商的資金租店，利用供應商的生產資源生產產品（最多預付30%貨款），自己輸出經營和管理及結算平臺。更牛逼的是，賣不掉的貨還可以退給供應商。
關於這張圖，海瀾之家的解釋是：在海瀾之家銷售和採購模式下，加盟商承擔加盟店經營費用，海瀾之家負責品牌維護和加盟店具體管理；供應商提供高品質產品，海瀾之家保障品牌美譽度並做好商品的供應鏈管理和銷售管理；產品暢銷則海瀾之家、加盟商和供應商均能獲利，產品滯銷則三方均有損失，海瀾之家將自身的利益與加盟商、供應商的利益有機結合在一起，三方各司其職、各獲其利、共同發展。
似乎說的很有道理，但問題是：如此吊炸天的模式，供應商為什麼會同意？加盟商得到了什麼好處？其他競爭對手為什麼不學習呢？帶著這幾個疑問，繼續查閱相關資料。
搜狐財經2017年的一篇報道，關於類似問題的回答如下：
許慶華：在採購端，動銷率指標（商品累計銷售數量/商品庫存數量）是非常關鍵的，供應商動銷率達到60％可基本保本，而海瀾之家這麼多年做下來，兩季平均的動銷率在百分之七八十，供應商能做70％至80％的動銷率，尾貨還能再賣掉一部分，合計會比普通的OEM生產（代工）賺得多，這就是他們願跟我們採取這種合作方式的原因。
傳統意義上的服裝企業自己做產品開發，供應商加工賺取加工費。按照海瀾之家的模式，供應商還能賺取另一部分錢：服裝銷售後的利潤分成。如此，作為供應商，有利可圖。但退貨政策呢？品牌商不需要承擔任何庫存風險也值得懷疑。如果有這麼好的政策，為什麼別的品牌不採用？
招股說明書有如下章節：
根據與供應商簽訂的“附滯銷產品可退貨條款的採購合同”，對於過季產品或公司認為不適宜繼續銷售的產品，公司可以將貨品全部退還給供應商。在實際處理時，對於歷年款式設計變動較小的西服、褲子、襯衫等產品，公司認為可以繼續銷售的，一般較少退回供應商，在下一個適銷季繼續銷售；公司認為存在滯銷風險的商品一般採取調貨或退貨處理。
招股說明書關於公司創新章節的說明，也印證了滯銷產品的處理，是以調貨為主。如圖-2所示。
圖2-海瀾之家模式與普通服裝企業的區別
另外，2017年報經營模式中提到，“為了加強與供應商的緊密合作關係，公司通過海一家（原江陰百衣百順服飾有限公司）平臺處理部分尾貨商品，減輕供應商的資金壓力和經營壓力，同時也是對海瀾之家業務模式的有效補充。” 海一家的定位是：海一家品牌主要通過向供應商採購海瀾之家退回的商品，以更低的價格買斷後推向市場。
因此，滯銷的產品，一部分是通過調貨的形式解決；另一部分是通過海一家處理掉了。供應商和品牌商一樣，最終的目的都是通過銷售產品來獲得利益。不會有這樣的供應商，既願意賒賬供應產品，又願意承擔退貨風險。
因此，所謂的退貨政策，更大的可能是一個口號，形式大於實質。
解除了供應商的後顧之憂，海瀾之家還有一個吸引供應商的地方在於：與供應商一起，協同解決降低供應商的成本。主要表現在：
（1）降低倉儲成本：公司的核心供應商多數僅為公司提供產品的研發設計與生產服務，供應商產品生產後直接發貨到海瀾之家總部倉庫，供應商保有的倉庫面積較小，以降低產品綜合成本。在該模式下，相當於原本分散由供應商建設的倉庫轉為由海瀾之家集中建設管理。
（2）控制原材料的價格：自2012 年末開始，海瀾之家在採購環節採取了重大的改革措施。海瀾之家聯合其主要供應商，與上游服裝原輔材料提供商進行統一的談判和議價，獲得價格折扣後再由海瀾之家的供應商同上遊原輔料提供商分別簽訂採購合同，有效降低了海瀾之家供應商的生產成本。另一方面，海瀾之家在掌握了原輔料的價格信息後，能更有效地管控供應商成衣的報價，避免了供應商報高價影響了產品性價比的問題。——採購成本的下降帶來了銷售價格的下降，從而刺激了服裝銷售量的大幅增長，而服裝銷量的上升又進一步帶動了採購量的大幅增長。該種規模化效應亦使得供應商生產成本進一步降低、從而海瀾之家的採購單價得以進一步降低。
綜上，相比於傳統的OEM，海瀾之家的模式，使得供應商一方面有效的降低了成本，另一方面還可以獲取服裝銷售的利潤分成。至於滯銷退貨，形式大於實質，因此，獲利的空間更大，以上論證了“供應商為什麼會同意”這一問題。
那麼，又是什麼特點吸引了加盟商的加入呢？
從2018年南方週末的一篇採訪中可見端倪。
關於這一數字，我們看2017年的年報，能夠大概計算出是否真實。2017年報展示，“海瀾之家” 品牌 4503 家，海瀾之家-加盟店，4472家，面積800,607.16平方米，單店約178平方米。加盟店及商場店2017年的營業收入156.45億，店均年收入350萬。（P18頁，2017 年平均單店營業收入325萬，差異來自哪裡呢？待定，暫以後者為準），加盟店及商場店的毛利率37.96%，計算得毛利潤123萬。由於加盟店32%的營業額將會歸加盟商所有，反推12%的年回報（投入100萬，以12萬計算），總利潤應該是37萬。——根據招股說明書中可知，裝修費、人員工資、稅費、 鋪貨補貨調貨和應季換貨的運費、水電汽物業管理費等所有經營費用均由加盟商承擔，除去這些費用，從123萬中剩下37萬，可信度應該比較高。
另一方面，從2002年9月，在南京建立起第一個加盟店之後，截止2017年末，海瀾之家加盟店已達到4472家。趨之若鶩的加盟商數量，資金永不眠的經濟學原理，也說明有利可圖。第二個問題“加盟商得到了什麼好處”回答完畢。
至於第三個問題，也是最難的一個問題，為什麼同行不學這種空手套白狼的模式？
在2017年報核心競爭力分析章節，第一條是“經營模式優勢”。公司憑藉“品牌+平臺” 的經營模式，通過打造產業鏈戰略聯盟、構築優質的營銷網絡。第二條是“品牌優勢”， 公司主打品牌“海瀾之家” 通過款式新穎、品類齊全的門店陳列，真正營造“海瀾之家--男人的衣櫃” 的消費體驗。
個人認為，海瀾之家成功最重要的因素，在於其已經成型的平臺和強大的銷售。公司的經營管理平臺及銷售能力能夠快速將產品銷售出去，從而實現供應商和加盟商的正反饋。而在服裝領域海瀾之家選擇了男裝領域也是其這個模式能夠成功的一個關健原因（男士的購物習慣與女士有較大區別，其消費行為目的性更強，希望通過一種快捷的方式完成既定的目標。海瀾之家提供了男士著裝的整體解決方案，幫助客戶在穿衣選擇上做減法、節省時間）。對於實力相當或更強大的競爭對手，想要複製這種模式，無外乎兩種方式：一是攜帶大資金的新進者，從0做起，完全模仿，問題是品牌的建立、規模的誇張，絕不是一朝一夕能完成的，沒有品牌在價格端沒有話語權，沒有規模在成本端難以控制；另一種方式是現有的競爭者，打破自己已有的模式，不論是直營還是加盟，對於這種重資產的行業，打破已有的模式談何容易？而海瀾之家，首先通過下沉三四線，到逐步擴張到一二線，走了一條“農村包圍城市”的路。
在圖4雅戈爾的展示中，與普通的搜索沒有區別，除搜索主題之外會出現其他與主題相關或不相關的圖片，而海瀾之家的搜索頁面，完全是另一種風格，所有的圖片均與主題相關，且最上面以大圖的方式展現。
至此，三個問題基本回答完畢，還有一個疑問：“海一家” 門店數量，相比於2016年 376 家，2017末變成了239 家（新開22家，關閉159家），原因是什麼？銷售更好退貨更少了嗎，還是其他原因？
在回答完上述三個問題後，還有一個值得投資者關注的話題是：騰訊的入股——2018年2月3日，海瀾之家宣佈，騰訊以25億元入股海瀾之家，持股5.31%；同時，雙方擬共同設立100億元的服飾產業投資基金。在騰訊之前，阿里也曾和海瀾勾搭過。2017年8月，馬雲高調夜訪海瀾集團。之後雙方就“互聯網+”、“新批發”等主題達成了戰略協作共識。當年“雙11”，海瀾之家力壓優衣庫、傑克瓊斯等老牌勁旅，榮登“天貓男裝”榜首。
那麼，二馬相爭，騰訊是究竟看上了海瀾之家的什麼呢？個人認為，海瀾之家的價值在於，5000餘家的店鋪，在零售行業，僅肯德基能與其媲美；在服裝行業，則無出其右者。一方面，騰訊的技術、線上流量與海瀾之家的線下流量、供應鏈可以整合成一個產品包，對外輸出。另一方面，服裝這個非標市場，相較於家電那樣的標品市場，變量更多，而海瀾之家以男裝為主，變化相對較小。那麼，對騰訊而言，投資這塊試驗田的風險就較小。
關於估值，管理層在年報中已經基本給出了答案，來看近幾年經營計劃章節的計劃與次年實現之間的表格。
表1-海瀾之家近4年經營計劃
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