在企業歷經辛苦，經歷多次的調研、研討，終於提煉出企業的使命、願景和價值觀，但這些東西到目前為止還只是高管、中層管理人員知道，緊接的工作就是要將它們植入每一個員工的心理，每一個員工都能夠理解它們所表達的含義，併成為員工工作行動的評判標準。
雖然使命願景價值觀實際就是從企業日常的經營過程總結提煉而來的，但真正要將他們清楚明白的印入員工的內心卻不是一件容易的事情。如果企業沒有經過一個提煉的過程或者完全是從無到有，那麼這個過程將花費比較長的時間。整個導入的過程，老闆、高管、骨幹、部門經理扮演著重要的角色，可能需要他們不願其煩的去講。
使命、願景、價值觀的導入需要採用公司宣導結合員工參與、猛烈灌輸結合溫和浸潤的方式進行，有一些方法可以幫助企業進行導入。
一、全員培訓或會議
這是一劑猛藥，全體員工集合在一體，灌輸概念。這個方式有三個目的：第一是構建一個夢想，讓員工相信；第二是解釋它們所代表的含義；第三是表態公司將堅定不移的踐行使命願景價值觀。
使命和願景是偏向於夢想和目標類的，價值觀是行動準則，宣導者通過自身的經歷、事例對夢想進行闡述，這一份事業對社會的貢獻和對自己價值的回報，進而觸動員工的內心，引起共鳴。
不同的宣導人效果差別很大，效果最好的是老闆，其次是核心高管，再次是核心的骨幹員工，最後才是人資經理和各部門經理。很多公司通常是讓人資經理去做宣導，其他的人只做輔助，但其實如果還處在初期階段，人資經理的宣導效果並不很好，原因也很簡單，大多數情況下，人資部門並不是決策部門，也不是核心部門（雖然理論上講應該算是），人資部門的話語權並不高。
二、組織員工討論
這個方法的核心在於讓員工參與進來。視員工的人數和工作情況，可以安排全體員工的討論或者分部門由高管或者各部門經理主持。討論的方法和管理層研討使命願景價值觀的方法相同，將員工分組（人少可以不分組），每組討論並提出本組的結果，最後放在一起大家討論評選出認為最合適的。
使用這個方法的時候，如果企業的使命願景價值觀還沒有公佈，那麼可以組織討論使命願景價值觀。各部門或者各組討論出來的結果接近答案的，給予一定的獎勵。
如果討論前已經公佈了使命願景價值觀，可以改為討論它們的含義，並且舉出實際案例來說明（限公司內真實案例）。被選用的案例也可以給予一定的獎勵。這些案例今後可以用在培訓和企業文化手冊中。
三、內部期刊和文案
組織企業內的文案高手和寫作好手，每一個時間段設置一個主題，用文章和打動人心的文案向員工去宣傳、去說明白使命願景價值觀究竟表達的是個什麼東西。如果你沒有內部期刊，那麼就直接在員工平臺發文吧。
不要忘記把你的老闆、高管也拉進來，他們能寫最好，實在不行就做個訪談吧，用視頻或文字發佈出來，老闆和高層人員說的總是會引起員工的注意。務虛的工作總不是不那麼容易，需要花費很多的辛苦才能做成。
四、故事徵集活動
舉辦一個故事徵集活動，不要求文筆多好，只需要是真實的事件，時間、地點、人物、事件經過、結果、表達了什麼精神能夠寫清楚就可以了。對故事做一個評選，可以讓全體員工進行評選，評選出的優秀故事，給予一些獎勵，故事做些文字的潤色在企業內部平臺發表。
這些故事收集起來，也可以作為培訓的案例和企業文化手冊編寫的素材。但可能還需要進一步的加工，那麼就組織一些人力，對故事的主角或者提供者進行一些訪談，豐富內容。
五、員工述職
在各級員工的年中或年終述職（或者考核）加入使命願景價值觀部分的考察，請他們說一說一段時間以來是如何踐行的或者有什麼實際的感受。
如何踐行有很多種方式，比如：當面臨一個選擇的時候，我們是如何思考的？我是如何向外部人員宣導我們的使命願景的；我用了什麼樣的行動踐行價值觀。
對使命願景價值觀的感受，可以是理解前後的心理變化；對它們的深刻認識；或者什麼事情觸動了我對它們的認識改變。
新員工的轉正考核也可以加入這部分的考核，讓他們談談對這部分的認識，這部分的考核作為轉正的重要條件之一。
員工述職中這部分所佔的比例不能太低，甚至可以佔到一半，由高管或者專門的小組進行評審。
除了上面的幾個方法，在實際的操作中還有很多方法，比如優秀員工的評選條件必須是符合價值觀的；企業可能會舉辦一些團隊拓展活動加深價值觀的認識；也會舉辦一些座談會、演講會之類的活動等等。導入願景價值觀其實就是讓員工用心去思考，思考了才能有更強烈的感受。
使命願景價值觀的落地不是一蹴而就的事情，需要用到多種方法，每個企業可以根據自己的情況選用適合的一些法，再加上組織流程設計和考核方法，假以時日，它們一定可以成為企業騰飛的助力。
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