文/破局三板斧
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【三板斧觀點】面對問題不用怕，三招妙計安天下：無中生有第一招，草船之後鹿為馬。
三流的企業銷售產品，二流的企業提供服務，一流的企業製造標準。
熟悉個人電腦（PC）的人都知道，世界上只有兩種PC：一種是IBM，一種是“兼容機”。
IBM286計算機
Compaq兼容機
曾經大名鼎鼎的AST電腦兼容機
被稱為“兼容機”的品牌有聯想、康柏、DELL、AST、HP、宏碁等（有些品牌現在已經消失了），之所以被稱為“兼容機”，是因為這些品牌使用與IBM同樣標準，無論是軟件還是硬件都可以通用。
例如這些PC都使用英特爾公司製造的中央處理器（CPU），都使用微軟公司的操作系統（從DOS到WINDOWS），都可以使用符合X86編程標準的應用軟件（如office套裝軟件等）。
Intel芯片
IBM在電腦行業是名副其實的霸主，不僅大型機獨佔鰲頭，而且在PC領域也遙遙領先。
IBM憑藉自己的品牌影響力與產品的先發優勢（個人電腦其實是蘋果發明的，不過蘋果系統的封閉給IBM機會，IBM憑藉開放性“忽悠”一群企業用群狼戰術硬生生把蘋果逼入絕境）在新興的PC領域再現大型機時代的輝煌。
對客戶而言，既然所有的PC都是一樣的，可以輕鬆比較CPU型號、內存容量、硬盤容量（不僅大小而且還有轉速），那麼做出購買決策就是非常簡單的事情了----風險控制。
IBM最牛的一句話就是：沒有人因為購買IBM的產品而被解僱。
既然是購買同質化的產品，為什麼不購買“更安全質量更好”的IBM產品？
在兼容機剛剛上市的時期，購買IBM的產品的確有一種驕傲，IBM市場銷售人員對客戶說，除了IBM其餘的產品都是“雜牌子”。
作為跨時代的創新產品，IBM個人電腦在行業的培育期，其品牌起到了關鍵作用，畢竟誰也不願意冒著風險購買從來沒有聽說過的兼容機。
隨著時間的推移，大家發現所謂的兼容機其實與IBM沒有任何差別，既然如此為什麼不用更少的資金購買同樣的產品？因此，客戶打消了對兼容機的懷疑，放棄了對IBM的盲目崇拜。
根據摩爾定律，電腦芯片的性能在走高的同時價格卻在迅速下降，當英特爾推出比80286芯片更高級的80386芯片的時候，IBM反而因為自己286產品正處於暢銷狀態反而不肯首發386計算機。
摩爾定律
這對兼容機商家簡直是天賜良機，既然在同代產品無法取勝，那麼首先進行產品升級就是後來者居上的機會。
除了286機器是IBM首發之外，386/486等計算機都是由兼容機廠家領先將產品推向市場，此時IBM不得不扮演追趕者的角色，在IBM苦苦追尋的過程中計算機市場規模不斷擴大，已經進入到奔騰時代。
蓬勃發展的兼容機
個人計算機的興起才代表IT行業的真正興起。
IT行業的產品與其它行業最大的不同之處就是：客戶對產品指標的慾望永遠沒有止境，而廠商也迎合客戶的需求，不斷推出性能更高（其實也是已經超出了實際需求）的產品，甚至不惜用升級軟件的方式來拉動客戶對硬件的升級。
市場雖然越來越大，但是進入市場競爭的廠家也是越來越多，且由於IBM是利益既得者，所以IBM在首發最新產品、對產品進行創新、控制成本等方面比較保守，到了1992年IBM由曾經最高盈利66億美元變成了虧損50億美元。
IBM的鉅額虧損也是一種必然結果，首先IBM的大型機銷售價格與銷售量持續降低，其次以DEC/SUN為代表的小型機不斷蠶食其市場，最後在PC領域IBM已經成為落後保守的代名詞---就好比在2018年手機商家都在採用高通最新的845芯片而你卻在使用聯發科芯片。
1992年，被譽為藍色巨人的IBM處於破產邊緣，這一切都是因為產品。
以PC為例，由於兼容機的產品質量與IBM相比並沒有差異，無論是老牌的HP還是後起之秀康柏、戴爾，在產品創新或售後服務方面反倒略勝一籌。“成也蕭何敗蕭何”這句話放在IBM身上再合適不過了。
面對一幫打了腎上腺激素的小弟，老大哥IBM能怎麼辦？
有人建議IBM應該分拆成一個個獨立的公司，兵對兵將對將，分別與競爭對手在PC、服務器、小型機、大型機、軟件等領域捉對廝殺。
把得了“巨人病”的公司拆分成具有活力的小公司，這不失為一個解決方案。如果IBM這樣做，勢必要把這樣以產品為主題的競爭進行到底。
非常幸運的是IBM迎來了新的掌門人郭士納，郭士納曾任職美國運通公司和納貝斯克，這兩家公司都是IBM的客戶。
郭士納
郭士納是IBM客戶的這一經歷使他能夠站在客戶的立場上看待IBM的價值。
企業的目的並不是購買硬件與軟件，而是希望這些軟件與硬件構成的信息系統能夠幫助自己在經營過程中獲得更好的效果與更高的效率。世界上，除了IBM之外，沒有任何一家公司擁有完整的產品線與實施經驗。
因此，IBM除了是世界上唯一的一家可以為客戶提供硬件、軟件的公司外，且也是唯一的一個具有完整解決方案的公司。
因此，郭士納挽救IBM的策略就是充分發揮IBM在完整解決方案方面的優勢，站在客戶的角度，客戶要的是最終的解決方案而不是某一品牌的硬件或軟件。
IBM在上世紀90年代推出“電子商務”“四海一家解決之道”等廣告，可惜在網上沒有找到。那個如同@一樣的英文字母e畫了一個圈。
客戶購買的不是硬件和軟件產品，而是能讓軟硬件產生生產力的服務
為了完成計算，硬件使用IBM的機器與使用DEC的機器又有什麼區別？
郭士納讓IBM後退一步，允許IBM服務部門在為客戶提供解決方案的時候，充分站在客戶的角度，為客戶推薦最具有性價比的硬件與軟件。
IBM的這個舉動雖然最初受到IBM硬件部門的“抵抗”，IBM硬件部門抗議服務部門“吃裡扒外”“竟然給客戶推薦競爭對手的產品”，但是IBM此舉卻贏得了原來競爭對手的歡迎，IBM與HP、SUN、DEC、康柏等公司從敵人變成了朋友，這些公司原來可以把產品賣給客戶，可是他們在幫助客戶如何讓這些設備發揮作用卻缺乏有效的辦法。
隨著信息系統的複雜程度越來越高，諮詢服務費的佔比也不斷提高，IBM專心扮演客戶與計算機商家之間橋樑的角色，在IBM提出“電子商務”概念和收購普華管理諮詢公司後，服務成了業務增長最快的部門，IBM從銷售產品完成了向扮演服務商的華麗轉型，也再一次確立了自己的地位。
後來IBM索性將PC業務悉數出售給中國的聯想，IBM將這些業務賣給聯想，並不是因為這個部門虧損，而是不符合IBM戰略方向，畢竟這些產品已經進入了同質化競爭。
PC領域的生產商家在用越來越低的價格向市場提供越來越好的產品的同時，盈利能力卻不斷下降。不是這些企業的成本控制能力差，也不是這些企業的產品出現質量問題，甚至他們在任何方面都沒有明顯過失，恰如諾基亞前CEO所說“我們並沒有做錯什麼但是卻輸了”。
在這個行業只有兩家公司賺的盆滿缽滿，他們就是生產CPU的英特爾和提供操作系統的微軟。為什麼只有這兩家公司獲得成功？
原因只有一個：這英特爾與微軟兩家公司掌握了行業的標準。
標準，是行業的制高點
在計算機硬件與軟件領域，最重要的事情不是你的產品是不是世界上最先進的，而是你的產品能夠與原有的產品兼容嗎？沒有人會因為你的產品只是領先了一點點而放棄原來的所有投資以及數據。
看看手機行業曾經發生的事情，曾經手機領域有蘋果的OS系統，谷歌的安卓系統，黑莓的系統，palm系統，微軟的WP系統等，只有蘋果與安卓系統有大量商家為他們開發各種應用軟件才獲得了生存，其餘的系統因為缺乏應用支持，就連強大如微軟收購諾基亞也沒有能力扭轉乾坤（微軟收購諾基亞花費了72億美元，將諾基亞出售給富士康僅僅獲得3.5億美元，三年時間損失近70億美元）。
因此，企業的最高境界就是成為行業標準。只要能夠成為標準，就能夠牢牢將主動權掌握在自己手上，且市場會認為掌握標準的企業就是行業最優秀的企業。
或許有人會說，傳統企業如何才能產生標準？
其實，任何產品只要用心去用更高的標準要求自己，秉著工匠精神去做，總結出來的標準化流程就是事實上的行業標準。
以鼎泰豐的小籠包為例，怎麼才能做到小籠包在全世界都做出一個味道？經過反覆總結，鼎泰豐用自己的標準做到了“全球第一”。
- 麵粉與水的的比例是2:1，因為不同季節的麵粉的含水量是不一樣的，所以要根據具體的季節進行調整，鼎泰豐的師傅戲稱“靠天吃飯”。
- 肉餡的肥瘦比例適中，各種調料按比例調配好放到冰箱裡面2個小時。
- 劑子的重量是5克，包子皮要擀直徑6.5釐米，中間厚四周薄。
- 蟹粉與肉餡的比例是3:7，包子要“黃金十八褶”。
- 水開後蒸5分鐘。
- 調味醬油與醋的比例是1:3。
對企業而言，行業標準只是基礎的標準，只要你能夠向更高的質量發起挑戰，你就會形成自己的標準，而這種標準或者能夠成為新的行業標準，或者成為行業內優質產品代名詞的標準。
服務不是產品的延伸，服務就是產品
產品與服務的關係。
現在已經幾乎不存在單存只生產產品的情況，銷售過程往往伴隨著服務，尤其是電商模式下客戶幾乎就是通過服務感知你的產品。
我們所說的服務不是用來彌補產品的不足，不能說產品質量有點問題也不怕，反正我們有免費的服務。
這樣做服務就失去了意義。
北大國發院陳春花教授就說，她特別反對免費服務這一說法，免費的服務就是沒有價值的服務，服務一定要有償，因為服務能夠為客戶創造價值。
現在手機或家電廠商，在產品正常“三包”以外提供的服務都是有償的，客戶對此也是非常歡迎，例如手機的“一年碎屏險”。
產品、服務與標準，不要機械的理解產品就是產品，服務就是服務，標準就是標準；也不要說這是三個層次的問題，先解決產品的問題，在解決服務的問題，最後再談標準的問題。其實產品、服務與標準是交織在一起的，既可以同時做，也要對單獨的每一項都按照產品、服務與標準三個維度來考慮。
在企業考慮生產產品的時候，就可以按照“產品、服務與標準”三個維度來展開。
在考慮服務的時候，把服務當成自己的“產品”，看看服務這個“產品”如何按照“產品、服務、標準”三個維度展開。
在考慮標準的時候，同樣把標準當成“產品”，看看標準這個“產品”如何按照“產品、服務、標準”三個維度展開。
