导语
在新全球化和“一带一路”倡议的时代背景下，立足于母国第一故乡，开拓海外“第二故乡”，尤其以跨国并购方式开辟“第二故乡”，是企业呼应时代趋势稳健踏上国际化征程的可行战略。超越第一故乡所养成的文化惯性与战略惰性，通过“第二故乡”助力企业在全球价值链重构过程中实现转型升级，是“第二故乡”战略最需要面对的关键挑战，因此“主动归零”与悟性洞见是践行“第二故乡”战略不可或缺的认知范式，是锻造和更新企业国际化能力的必要前提。
文 / 李平、杨政银
“第二故乡”战略
面对全球化“新常态”以及由此带来的全球价值链震荡，乃至可能出现的脱钩、重构，新全球化时代的全球化企业有两条战略路径来应对这种不确定性的变革。一是夯实企业生于兹长于兹所在母国的根基（第一故乡可以是在发达国家，也可在发展中国家）；二是需要深耕与原本第一故乡截然相反的“全球落差” （global divide，即发达国家与发展中国家的巨大鸿沟）的另外一方，“以他乡为故乡”，建立“第二故乡”新家园。全球化企业对“全球分裂”应有清醒认识和长远谋划。对于发达国家的跨国企业而言，把中国市场作为“第二故乡”的首选，“可能是保证跨国公司在发展中国家长期发展的最佳选择。此外，中国企业国际化眼前最佳选择正是全力布局欧洲”,通过跨国并购等方式将欧洲市场作为“第二故乡”的首选，实现中国企业和欧洲企业的优势互补，合和共赢，用欧洲企业所长的技术、品牌撬动中国的庞大市场，中国企业也从中获得自身能力和竞争力的高质量发展。
在“全球落差”基本条件下，“第二故乡”是指与原本第一故乡截然相反的“全球落差”的另外一方，对其有如对第一故乡市场一样的深刻了解和洞察，深谙经营这一市场的规则；同时又对其在情感上赋予深厚的期望与眷恋，像呵护故土一样维护这一市场的未来。对待“第二故乡”，全球化企业采取的战略举措和方式方法，与在第一故乡的经营运作并无二异。第二故乡和第一故乡之间，形成互补互利，互为杠杆的协作关系，既能实现企业全球化触角的最大延伸，又能实现全球本地化（glocal）的深度扎根。因此，“第二故乡”的理念和方法与以前以第一故乡为中心的现有国际化理论与实践具有重大区别。从全球政治经济的视角审视第二故乡理念，可以明显看出它突破原有国际化方式弊端的潜力，从而有利于弥补解决“全球落差”所导致的世界范围的各种不平等问题，其中包括全球价值链重构问题。
在当前全球政治格局与经济版图中，“第二故乡”必要性的逻辑起点在于全球不对称性，尤其是发展中国家与发达国家之间存在的“全球落差”, 即发达国家与发展中国家“两个世界”之间的巨大鸿沟与非对称性落差，后者专指发达国家相对发展中国家所具备的各种优势。这些非对称性落差来自于发达国家与发展国家“两个世界”在资源库存（resource pool，包括有形与无形资源）与制度规则（game rule，包括正式与非正式制度）两大维度的重大落差。特别需要指出，非正式制度落差的根源来自“两个世界”在近代史中的区别，以及各自传统文化的长期差异。正是以上鸿沟与不对称性，“第二故乡”才具有跨国企业战略创业与转型的重要意义，撬动并利用这种不对称性落差所产生的独特价值，也有别于西方企业过去主流跨国经营的动机与机制，即全球化的价值来源并非仅仅追求短期的规模和范围经济，更关键的是，通过消除各种不对称落差，获得不同国家、地区间的共同发展，以共同繁荣的共享增量为首要目标。
一些先知先行的中外企业已经探索出“第二故乡”战略的可行模式，向我们生动展示了“第二故乡”战略的独特魅力。全球知名动力及控制系统供应商丹麦企业丹佛斯，自1996年进入中国市场后，就一直将中国市场当作“第二故乡”。丹佛斯前全球总裁裁雍根·柯劳森（Jorgen M. Clausen）在丹佛斯进驻中国之初，就提出“要使中国成为我们的第二故乡”；他在建成丹佛斯在中国的第一家工厂时说，“我希望把它建成有丹麦特色的中国企业，我更愿意让人把它看作一个中国当地的工厂，而不是一家有点中国特色的外国企业而已。”在“第二故乡”理念的指引下，丹佛斯在中国的20多年里实现了持续快速发展，业务范围遍布全国，拥有13个销售办事处、8家法人实体、3个生产基地；在3000多名丹佛斯中国区员工中，中国员工占到95%；第二故乡中国区的销售额占丹佛斯集团的前三，员工数量占到第二。此外，华为现在是一家典型的从中国崛起的全球化企业，其国际化的步伐很早就已迈出，而在欧洲市场的突破，是华为国际化征程中的重要一步。华为为赢取欧洲市场战略，确定了“在欧洲，为欧洲”的“第二故乡”理念，以严格遵守欧洲市场的游戏规则为核心，开始了自身经营管理全方位的脱胎换骨的变革。华为最终在对标欧洲市场规则和满足市场需求的过程中，提升了技术研发能力，规范了企业国际化运作的水平，通过市场单点突破，逐步在欧洲市场扎下根，与作为“第二故乡”主体的欧洲企业形成互利共赢的格局。2019年7月18日，任正非在接受意大利主流媒体采访时，明确表示“欧洲对我们非常重要，我们在欧洲的投资非常大，我们视欧洲为第二本土。”这些例子都与全球价值链重构息息相关。
实施方式：跨国并购与“隐形整合”
实现“第二故乡”战略主要有两种途径：一是全新项目投资（也称“绿地”投资）；二是并购现有企业。相较而言，以获取技术、品牌等无形资产为主要目标的逆袭并购，更能有效撬动跨国之间的差异性和互补性。因而，逆袭并购被视为新兴经济体企业全球化的重要步骤，甚至被视为新兴经济体企业战略创业的核心战略，所以逆袭并购也是“第二故乡”战略最为可行的策略。对中国企业而言，在以欧洲为主的发达国家的“逆袭并购”，非常有利于中国企业在新全球化背景下的长远发展。
跨国并购的难点在并购后的整合，并购后整合的难点在文化整合。在面临巨大资源、制度环境及文化差异的逆袭并购中，并购后整合的难度更是难上加难。然而以中国全球化企业为代表的新兴市场企业，却在逆袭并购的整合中探索出了一条迥异于西方跨国企业传统主流整合模式的新的有效整合模式，即“隐形整合”模式（invisible-touch integration model）。该整合模式兼顾稳定性与灵活性，通过无为而治和和合不同，实现并购双方长期合和共生的并购后整合策略。“隐形”指的是这一整合模式，表面上没有传统意义上强势凌厉的整合，而在深层次上又进行着巧妙的融合，并购双方在看似无明显整合行动的表面之下，其实进行着大量的互动、沟通、试探、碰撞与融合，进而在某些满足协作或整合的具体领域进行合作。最能宣示这种整合或合作成效的便是双方共同研发新技术、共同开发新产品、共同开拓新市场。如果用婚姻来比喻跨国并购，那么并购价值得以体现的关键就在于婚后有了孩子，并将孩子健康快乐地哺育成人。
“隐形整合”模式，是极具中国本土特色的跨国并购整合方式，既“顶”中国传统思想的“天”，也有“立”中国现实实践的“地”。“隐形整合”模式一方面承接“阴阳平衡”、“无为而治”、“和而不同”、“共生共赢”等中国传统文化和哲学理念；另一方面还扎根于中国企业实现跨国并购整合的成功实践经验。这对于通过跨国并购打造“第二故乡”具有重要的启发意义。从文化和哲学视角来看，通过并购组成企业共同体的双方，在根本利益一致的大前提下，共同面临的核心问题就是如何化解彼此冲突，实现优势互补，进而在求同存异阴阳平衡的作用下，由短期利益共同体升华为长期命运共同体。因此，要保持双方关系求同存异的阴阳平衡，第一需要深化彼此的信任，第二要提振对未来发展的信心。这就需要通过一系列的并购整合的可行机制与实操步骤，保证良好理念落实到具体的协同效应。“无为而治”的道家思想是“隐形整合”过程的内在机制，即通过“主动让贤”与“充分授权”将并购方本身缺乏吸收能力的不利因素变成“顺势而为，能者多劳”的有益作用。换言之，“隐形整合”模式中的“无为而治”机制不是并购方被动地放弃对被并购方的互动与整合，而是主动地将整合权授予对方，巧妙地让对方反过来促使并购方以平等协商方式开展并购后整合过程。“隐形整合”模式的整体思路来自中国传统哲学的“和而不同”概念，即通过“阴阳平衡”和“无为而治”建立并购双方的信任与合作关系，将纵向从属管控的传统科层关系转化为横向平等合作的新型伙伴关系，尤其是双方取长补短，相互赋能，以此实现并购双方全面综合、长期持续的共生共赢。第一故乡和“第二故乡”共生共赢的独特理念，也有深厚的中国文化渊源。北宋张载在《正蒙·太和篇》曾说：“有象斯有对，对必反其为；有反斯有仇，仇必和而解。”这首“哲学四句教”的意思是：一切现象均有与其对立的现象或方面，而相对立的现象或方面，必然存在与其相反的行为方式；相反的行为方式不可避免会带来矛盾、冲突甚至斗争，但最后一定是通过“和”来调整和化解矛盾冲突，这也就是老子说的“冲气以为和”。两个故乡的融合，同样需要经历一个矛盾调解，相互适应，最终和谐共赢的过程。“隐形整合”模式在实践中的必要性与可行性，在思维观念中的前瞻性与自洽性，使得采取这一模式的“逆袭并购”活动可以有效地帮助企业通过国际创业实现战略转型，同时在“隐形整合”模式的作用下，实现构成两个故乡的并购双方长期共生共赢。
在通过跨国并购建设“第二故乡”实践方面，中国跨国企业中已有成功典范。比如，吉利通过并购沃尔沃，已成功地打造在欧洲的“第二故乡”，并充分利用两个故乡的互补性实现企业共同体的长足发展。并购之后，吉利采取了典型的隐形整合策略，获得了超乎意料的阶段性成功。从2010年“穷小子”吉利与“公主”沃尔沃成功牵手，2013年吉利与沃尔沃成立联合研发中心到现在成立合资公司，曾经的“穷小子”吉利与“欧洲公主”沃尔沃，在面对未来市场变局的发展战略上，探索出了绑定两者成为真正命运共同体的切入点，两个故乡的良性互动，为企业共同体未来的发展预留了无限想象空间。其他的成功案例还包括三一重工并购德国普茨迈斯特，潍柴动力并购德国林德液压，均胜电子并购德国普瑞及其他五家德国和美国一系列企业。这些成功案例表明，发展中国家跨国企业在海外并购可以有效运用隐形整合模式。表面上没有凌厉的整合举动，而在深层启动上采取局部先行、整体逐步展开的方法。一般采取“自治”或“放权”的方式，表面形态是“轻型整合”，而更深层次的特征则是“主动让贤”式的更高明整合，即收购方积极授权被收购方，努力创造条件让被收购方更好发挥积极主动性与自发创造性，并从中获取并购交易增值与协同效益，因此这种整合方式就是巧妙的战略性“隐形整合”模式。该模式既有中国企业在短期内并购经验及吸收能力相对缺乏等原因，反过来他们又顺势而为，通过“主动让贤”的方式贯彻“无为而治”，以及通过“和而不同”实现双方合作共生伙伴关系。不难看出，这与全球价值链重构息息相关。
认知范式：“主动归零”与悟性洞见
“第二故乡”战略（包括跨国并购的“隐形整合”模式）的成功实施，首先需要在组织层面的能力创新，而能力创新需要以认知创新为基础。具体而言，全球化企业需要对“第二故乡”的重要性形成充分认识，确立在新全球化时代要求打造“第二故乡”的坚定信念。突破企业战略定位的原有认知，形成创新的认知范式及行动方式，进而促进组织能力的提升与转型。这涉及到两个关键维度：一是企业已有的成功经验所提炼形成的成熟知识范式，以及该知识体系所支撑的能力模式与行为方式；二是相对知之甚少的新环境所提出的新挑战，以及随之而来的对突破式创新能力的特殊要求，归结起来就是面对新情景所需要的探索式学习（exploration）能力，而探索式学习需要对已有成熟知识范式的“主动归零”（unlearning），以此作为前提条件，即通过“主动归零”开启作为探索式学习核心内容的悟性洞见，进而产生突破式创新。这两个方面结合起来就是跨国企业所需的知识范式，其中成熟知识范式来自第一故乡，探索式学习与“主动归零” 及悟性洞见则是“第二故乡”战略对认知范式的要求。因为“第二故乡”战略要求跨国企业突破在第一故乡形成的成熟知识范式，而突破原有成熟知识范式必须“主动归零”, 才可能产生“第二故乡”的悟性洞见，即对“第二故乡”的探索式学习，最后形成有效的“第二故乡”战略实践。
知识与信息的占有本身越来越不如获取和处理知识及信息的方法重要，有效利用多元知识和各种信息的不同组合、不同链接得出创新思路与模式，才是当代学习的真谛。德鲁克认为，“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”“主动归零”与悟性洞见正是探索式学习的根本属性，即打破现有知识的疆域，保留其核心内涵，通过顿悟或大幅思路跳跃的启发，实现突破式创新。这一认知范式契合“第二故乡”战略实施场景的学习要求。在以VUCA为核心特征的当今时代，尤其是在信息技术（包括人工智能、大数据、云计算、边缘计算等）高速发展的条件下，这一认知范式显得更为重要。
关于作者 | 李平：宁波诺丁汉大学李达三首席教授／美国创新领导力中心大华区研究总监；
杨政银：宁波诺丁汉大学博士生。
文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2020年3月刊，内容有删减
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