2020年1月底到4月初，中國倒閉的規模以上企業約30萬家，2020年一季度國內生產總值更是下降6.8%。而疫情在全球範圍的大爆發導致經濟下行壓力愈發巨大，國內疫情形勢的減緩並未讓中國企業真正“喘”上一口氣。
供給端和需求端的雙重受限讓中國企業被迫尋求解決方案。在過去的半個月裡，企業降薪、停薪、裁員的信息甚囂塵上，讓人不得不去思考後疫情時代的中國企業究竟該是何模樣。可以確認的是，新冠肺炎對全球的影響在短時間內不會消除，那麼中國企業便真的需要跟從這種時代壓力而讓降薪裁員成為常態嗎？
不應該，也不值得。降薪裁員的舉動並不利於企業發展，一方面損傷企業內部凝聚力，同時又在衝擊著中國品牌耗費20年才在全球建立的品牌自信。
應對危局的根本方式還是在於企業模式的變革創新。在眾多企業“抗疫”案例中，有兩個企業的模式特別值得關注和思考，那便是阿里巴巴和海爾。
阿里巴巴和海爾，一個誕生於流量紅利的互聯網經濟時代，另一個成長於製造業洪流的實體經濟時代。但毫無疑問，這兩個企業都是傳奇式的中國品牌，並始終用它們的顛覆創新改變著我們對傳統的認識。
阿里巴巴之路：數字化基礎設施
從疫情爆發初期至今，阿里巴巴便發揮其在數字化基礎設施領域的絕對競爭力，以一種“全面數字化”的狀態投入到“抗疫”之中。
1月25日，阿里巴巴宣佈設立人民幣10億元醫療物資供給專項基金；同日，菜鳥網絡聯合全球物流業開通馳援武漢“綠色通道”。1月27日，釘釘發起“在家上課”計劃，並於1月29日宣佈向1000萬家企業免費開放全套“在家辦公”系統。隨後，阿里雲宣佈向全球公共科研機構免費開放一切AI算力，加速針對本次疫情的新藥和疫苗研發。而隨著疫情在全球範圍爆發，阿里雲亦是免費開放新冠肺炎AI診斷技術，診斷準確率高達96%，每20秒即可完成一次疑似病例的CT診斷。
在阿里巴巴公佈2020財年Q3財報後，針對於數字化基礎設施“抗疫”的問題，阿里巴巴CEO張勇曾表示：“經過這次事件，很多消費者改變了他們的生活方式，現在有很多人在家裡遠程辦公，並且在家裡通過電商渠道來購買生活必需品。事件的爆發確實帶來了很巨大的挑戰，但是也給了人們一個機會，可以來嘗試一些新的生活和工作的方式。”
事實上，阿里的數字化基礎設施便是依託於居民的生活場景進行了一次全方位的上雲行動。除進一步強化盒馬、天貓超市、餓了麼的外送服務外，阿里雲又聯合支付寶、釘釘推出了免費的智能社區疫情防控小程序，目前已在全國122個城市落地。這即是一種立體式的科技“抗疫”，既關注了微觀方面的生活場景，又覆蓋了宏觀層面的社區防控。
數字化基礎設施的佈局同樣為阿里巴巴帶來了市場方面的收益。以阿里雲上線的“防疫精靈”微應用為例，該應用目前已覆蓋了4000萬用戶，大幅度提升了阿里雲在中國市場的影響力與競爭力；釘釘過去三個月始終排在熱門應用下載第一位，而一部分在釘釘上的SaaS服務公司收入比去年增長3倍。此外，盒馬鮮生的網上訂單數量同比激增220%；大文娛板塊的優酷土豆、醫藥健康領域的阿里健康也迎來了爆發式增長的機遇。
阿里巴巴的數字化基礎設施就像是傑里米·裡夫金在《零邊際成本社會》中表述的那樣，“我們正在邁入一個超脫於市場的全新經濟領域。”這種數字化打破了空間與時間的束縛，並在受疫情影響而漸顯閉塞的市場中，尋到了新出路，這不是一個傳統的市場概念，而是遠程的、數字化的、足不出戶的經濟模式。
海爾的探索：全員創客機制
如果說阿里的數字化基礎設施佈局意在挖掘互聯網的潛力，那麼海爾自始至終便強調全面激活“人”的自主價值。
早在疫情之前，海爾便對機制進行了全面創新，並打造出了“全員創客機制”。全員創客機制是海爾人單合一模式下的產物，強調發揮人的自主能動性，代表著高分享下的高增值，其改變了企業付薪的傳統模式，而以用戶付薪來替代。
簡言之，全員創客機制之下的海爾人擁有一個最大的特質，那就是“自驅動”。每一位創客都在圍繞著用戶需求自主提供解決方案，而不是受控於領導與中間層。阿里巴巴的數字化基礎設施就像是一臺精密的機器，冷靜而高效；全員創客機制下的海爾則像是一幅鮮活的“眾生像”，溫情又多彩。
疫情爆發伊始，海爾卡奧斯平臺創客田志錚因出門買口罩未果，繼而意識到全國口罩等防疫物資存在短缺。隨後，田志錚第一時間召集同事行動，經過48小時奮戰，最終將“新冠肺炎戰疫供需平臺”搭建上線，並迅速吸引了政府部門、各地醫院、醫療企業、物流企業等全國20000多家資源方入駐。而在2月1日，中國中醫科學院廣安門醫院負責人馬濤通過該平臺發佈了求購1000個體溫槍的需求，僅僅10個小時，馬濤的需求便得到解決。“這1000個體溫槍我向外界求購一週無果，沒想到在海爾這個平臺上只用了10小時就解決了。”馬濤說道。
無獨有偶，大年初二晚上，海爾旗下日日順物流司機綦光濤便載著9000套防護服前往武漢。“前往武漢的過程其實非常坎坷，當車駛到江蘇的時候，雨、雪、霧天氣就再也沒停過。但即便這樣，我們僅用13個小時就把物資送到了武漢同濟醫院。”在採訪綦光濤的過程中，有一句話令人印象深刻。他說：“由於疫情的影響，那些配送物資最初是沒有人承接的。這種情況下，我們就應該挺身而出，那些物資對醫院而言也許用不了幾天，但每多一份支援可能就會多挽救一個人，這是雪中送炭的事，值得我們這麼做。”
全員創客機制將海爾的驅動力從有形變為無形，每一位創客都在完全的自主性中成為“逆行者”。他們中有趕在武漢“封城”前，自駕1000多公里將醫療物資送進城裡的海爾國際細胞庫鏈群主王飛；也有身處武漢，卻依然用“體驗雲眾播”這種家庭場景直播新模式為用戶分享洗護知識、提供健康安全生活常識的海爾洗護產業培訓講師王燕；更有210位海爾智家家電安裝突擊隊員，在施工封路的背景下，連夜用肩扛手抬將支援物資安裝到位，助力火神山、雷神山的建設工作。
海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏曾表示，物聯網時代就是要構建有溫度的觸點。這種“有溫度”既體現在海爾對待每一位用戶，也體現在海爾對待自己的每一位創客。
今年1季度，海爾為支援疫情一線和疫情期間創造高增值的2000多名創客進行了價值超過6000萬元的增值激勵，這相當於每人在拿到正常薪酬以外，再獲得獎勵近3萬元。
未來啟示，顛覆傳統與共創共贏
阿里巴巴和海爾的探索，對於中國企業的未來模式具備啟示性。
第一，跳出傳統，顛覆市場的固有認知。從這兩家企業來看，阿里不止是電商，海爾不止是家電。
根據阿里巴巴2020財年Q3財報顯示，在核心電商業務外，阿里的雲計算業務是其營收增長最快的業務，同比增長63%，在阿里的營收結構中排名第二。此外，以盒馬鮮生為代表的新零售業務，以螞蟻金服為代表的金融業務都呈現快速發展趨勢。
而海爾這邊，中怡康數據顯示，2020年1至13周，海爾洗衣機、冰箱等產品的市場佔有率整體提升近10個百分點，其家電業務在中國白電市場整體下滑45%的情況下逆勢上揚。但更重要的是，海爾旗下科創板企業海爾生物在疫情期間市值增長近30%；日日順物流在疫情形勢最嚴峻的2月實現雙位數增長，新增用戶簽單額年貢獻超過3億。
海爾在全員創客機制的驅動下，也進一步挖掘市場需求，並化身為一個開放的創業創新平臺，打造出海爾智家、卡奧斯、海納雲、盈康一生、海創匯等五大平臺，僅海創匯就成功孵化出創業項目4000多個，總估值超1000億。
第二，打破“零和博弈”的市場競爭，轉而向著共創共贏的生態模式探索。在這一點上，海爾在共創共贏方面的探索極具代表性。
比如在疫情期間，海爾卡奧斯平臺為山西侯馬定製了醫療口罩端到端全流程解決方案，僅用48小時內便完成了核心產線、設備、原材料等生產資源的調配；隨後又助力山東海思堡服裝服飾集團在3天內完成防護服轉產，實現防護服日產能2萬件。
同時，海爾孵化的海創匯平臺自3月12日起舉辦了為期三週的“武漢加速”線上融資沙龍。沙龍從200多個創業項目中選出了28個優質項目進行賦能，目前有10個項目達成投資意向。其中，華引芯、眾向科技兩家公司已與海創匯完成簽約，率先獲得資金和資源支持。
《伊索寓言》有這樣一句話：一致是強有力的，而紛爭易於被征服。
疫情如洪水，註定會衝散過去的市場格局，然後在“洪水”退後，重塑新的生態。後疫情時代，中國企業應該是什麼模樣？中國企業的模樣又是否能夠引領時代？這便是我們應該考慮的事情。
無論是科技還是人性，以阿里巴巴和海爾為代表的中國企業都應對未來進行研判。一方面，要樹立自己的不可替代性，以此跟隨著時代保持生機。另一方面，又要尋求中國企業模式的不可替代性，那就是打破圍牆，合作共贏。
當我們用協同代替紛爭，彼此互為生態，並攜手面對全球市場的挑戰、質疑、機遇與未知的時候，我們就應該大聲的反問一句，中國企業憑什麼不能代表未來的模樣？
